Ledelsesfeedback face-to-face – er det for farligt?

Vi ved både intuitivt – og fra forskning, at feedback er vejen frem til stærkere bundlinje, øget engagement og bedre evne til at omstille organisationen til en ny fremtid. Vi ved også, at vi giver for lidt feedback. Lederne ved det. HR ved det. Medarbejderne ved det¹ . Alligevel ser vi, at mange ledere får deres væsentligste feedback én gang om året i et spørgeskema alene, som måske – måske ikke efterfølgende afføder lærende dialoger, der kan folde nuancerne ud og føre til reel udvikling. Ja, for at gøre kort proces: Vi er ikke imponerede!.

Af Stephanie Semay Bäckström & Lærke Gelineck Berg

Der står flere typiske barrierer i forgrunden for både HR og ledere inden man tager skridtet tættere på en mere dialogbaseret kultur i kølvandet på en ledelsesevaluering, som også afspejler sig i måden man måler på – og taler sammen om resultater og udvikling på.

Hvad er vi egentlig så bange for?

De mest hyppige bekymringer vi hører fra lederne er noget i stil med:

• Det er ubehageligt – jeg kan ikke lide det. Vi har som mennesker forsvarsmekanismer, hvis formål er at passe på os, når en bus kommer kørende i fuld fart hen imod os på gaden – eller når en ubehagelig feedback lurer . Derfor vil en naturlig respons ofte være at gå i en lang bue udenom, fordi det kan blive ubehageligt. Studier viser dog, at størstedelen helst vil have korrekt feedback end positiv feedback . Ergo: Vi skal lære at styre vores forsvarsmekanismer – så vi kan lytte og lære af den feedback vi får.

[1] Findings from the 2013 Mercer Global Performance Management Survey report that performance management initiatives could and should be more effective. Only 3% of the 1,050 survey participants from 53 countries say their performance management program provides exceptional value. Only 6% of managers are highly skilled at having candid performance conversations. One in three organizations said the ability of managers and employees to engage in performance conversations is key and has the greatest impact on company performance.  

[2] Peter Gray & Neal Ashkanasy forklarer begge at kritik kan signalere eksklusion. Dette er for vores hulemandshjerne en trussel, da vi som flokdyr er afhængige af gruppen for at overleve. Derfor kan feedback nogle gange tricke en frygt for at blive ekskluderet fra gruppen. A study by Dr. Carla Jefferies of the University of Southern Queensland discovered that a failure to give constructive feedback may actually be more about protecting ourselves than others.

[3] Zenger & Folkman, 2014 – when given a choice between positive feedback (praise) or corrective feedback, 57% of individuals chose corrective feedback, compared to 43% who preferred to receive positive feedback. So, amazingly, employees actually like to be corrected more than they like to be praised.

• Jeg har ikke tid til både at lykkes med mine primære ansvarsområder – og få/give ordentlig feedback. Du har måske endda hørt ledere udtale ”Hvad andre tænker om min performance/adfærd – og hvad andre gør med deres ansvarsområder – dét må de selv ligge og rode med”. Underforstået: ”Feedback er ikke en del af min jobbeskrivelse, og noget jeg bør prioritere som en del af driften”. Dette kalder på en forventningsafstemning om, hvad ledelsesopgaven egentlig går ud på – sandsynligvis både fra nærmeste leder og centralt fra: Er en god leder i jeres organisation én der giver og efterspørger feedback?
• Jeg er bange for, at det går ud over vores relation. Dette peger lidt hen imod den konfliktsky leder, som vi helt sikkert har set før (vi er i Skandinavien, og her er dette mønster udpræget – vi vil så gerne opfattes ordentlige og flinke ). Måske genkender du endda nogle af disse træk hos dig selv. Sandheden er bare, at konflikter/uenigheder netop er med til at styrke samarbejdet, relationen og udviklingen, hvis man kan finde ud af at tale om dem. Dette peger altså igen på træning – og at øvelse gør mester. Jeg må som leder ikke undgå at give/efterspørge feedback fra alle relationer rundt om mig – eller tale om den feedback jeg netop har fået i et spørgeskema face-to-face med dem, der har givet mig den. Det er netop dét, der gør, at relationerne styrkes – og at du som leder tages yderligere alvorligt. Når det så er sagt ved vi også, at det kan være svært at række ud i dialogen efter man har set feedbacken i en rapport – særligt hvis der er meget at arbejde med.
• Jeg får alligevel ikke et ærligt svar, så jeg kan lige så godt lade være med at spørge. Du er jo trods alt chefen/ledelseskollegaen, og om du vil det eller ej, så er der magt, hierarki og konkurrence indblandet i dine relationer. Dette er alt sammen helt korrekt. Men, hvis ikke der tidligere har været ærlige svar – eller måske endda stilhed – så har du et større problem. Dine kolleger kan ikke sige de ting til dig, som du har behov for at vide som leder, for at kunne skabe bedre resultater sammen og bevare stærke relationer både op, ned og til siden. Det skal gerne være helt naturligt for både medarbejdere og ledere både at modtage og arbejde med lærende feedback.

• Jeg kan ikke finde ud af at give/modtage feedback. Du har måske haft flere forsøg – men udfaldet er blevet en gordisk knude, som er umulig at binde op efterfølgende. Rigtig ofte vinder denne frygt over, at man ikke har lyst. For ofte oplever vi faktisk, at ledere gerne vil – men ikke ved hvordan de skal gøre det på en konstruktiv måde – eller tidligere dårlige oplevelser spænder ben for at turde prøve igen. Der skal altså prøves på nye måder – og der skal opleves succes i forsøget. Det er muligt!

Der er selvsagt meget at være bange for – der er også meget at vinde. Og heldigvis findes der løsninger på de fleste bekymringer. Noget af dette kalder på træning og noget handler om feedbackstruktur/-kultur.

Ledere er dårligt trænede til at give/modtage feedback

Vi ved desværre, at mange ledere generelt er dårligt trænede til at give/modtage feedback. Vi ved også, at nogle ledere har mere brug for at træne end andre, da vi har forskellige kompetencer indenfor det intrapersonelle (handler om selvindsigt og selvkontrol til at regulere egen adfærd) og interpersonelle (sociale evner og dét at være i stand til at enes og samarbejde med mange forskellige typer mennesker) . Begge disse er centrale, når vi vil styrke feedback i organisationen. Vi ved dog også – at vi kan bruge denne viden i udviklingen af ledere, så deres forudsætninger for at kunne indgå endnu stærkere i en feedback-kultur bliver bedre.

Når vi nævner træning dækker dette både over træning, hvor man lærer teknikker og prøver dem af på egen krop samt ser andres reaktioner, når disse afprøves. Endnu vigtigere tænker vi dog også træning som dét, der afprøves i hverdagen for at styrke netop feedbacken før/efter resultaterne på spørgeskemaet er kommet ud, den store præsentation, teammødet, reaktionen jeg misforstod, den snak vi havde forleden, den måde jeg kommunikerede på, den nye strategi – og ALT det andet, som der hele tiden, igen og igen kan trænes en stærkere feedbackkultur frem på i hverdagen.

Feedback-struktur skaber feedbackkultur

Vi behøver næsten ikke at skrive, at HR spiller en vigtig rolle i at skabe rammerne for at en styrket feedbackkultur. Dette arbejde sker allerede professionelt i mange organisationer i HR-hjulet igennem fx professionelle 360-graders ledelsesevalueringer (uanset metode), progress-målinger, performance-reviews, LUS/PDD – og hertil både træning og mange dialoger både før og efter alt dette.

I 2016 meldte den internationale ledelsesekspert Jack Zenger, at mere end 85% af Fortune 500 virksomhederne bruger 360-graders feedbackprocesser som en hjørnesten til deres overordnede ledelsesudvikling . Dette virker derfor som et naturligt sted at starte. Tager vi udgangspunkt i 360-graders ledelsesevaluering igennem spørgeskema ved vi, at selvom det er en dybt professionelt gennemført måling, kan den feedback, der kommer i rapporten, være lidt for let at ignorere. Dette fordi det efterfølgende er leders ansvar at få afholdt dialoger med medarbejderne – og at det hertil ofte ikke har nogen konsekvenser , hvis ikke der følges op igennem dialog og der herefter sker konkret adfærdsændringer. Alle de fejlslagne forsøg – eller ikke-forsøg efter evalueringen skader trivslen undervejs . Dette gælder også selvom leder synes, at feedbacken i rapporten er brugbar – dialogen omkring den er essentiel.

Arbejdet med at skabe den rette struktur for at understøtte feedbackkulturen kan ske på flere måder:

- Fokus på dialog i ledelsesevalueringen. Uanset om metoden er et spørgeskema med opfølgende dialoger – eller ledelsesevalueringen foregår igennem dialog uden tal og grafer, skal der fokus på, hvilken struktur, der skal skabes både for afholdelsen af dialogen og processen før, under og efter. En organisation der gik forrest med denne agenda var Skive Kommune i 2017, som her i 2021 fortæller ”Vi holder fast i at evaluere ledelse og trivsel igennem dialoger. I dag er det en central del af vores kultur og netop noget både ledere og medarbejdere fremhæver med stolthed, fordi det harmonerer med vores selvforståelse og kultur ift. nærhed og dialog” - Ricki Laursen, HR-chef. I evalueringen efter første rul i 2017 svarede alle ledere og medarbejderrepræsentanter ”JA” til spørgsmålet: ”Fik du mulighed for at tale om dét, som var vigtigt for dig ift. ledelse og trivsel?”. Også pga. dette har Skive Kommune delt erfaringerne med mange andre organisationer, som ønsker at gå samme vej. En anden organisation der afprøvede dette i en metodefrihedsform (spørgeskema, dialog og observation) er Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen i Aalborg Kommune , hvor direktør Arne Lund Kristensen i dag melder: ”mangler udtalelse – er på vej”. Uanset om man brugte spørgeskema, dialog eller observation som primær metode var dialogen sat i centrum. Der var aftalt fælles processer og metoder at gennemføre dette på, som alle var trænet i og havde en fælles guide (og derved et fælles sprog) for. Derved blev det lettere at hjælpe hinanden med dialogen undervejs – og hertil er det også nemmere at prøve noget nyt af og finde ro, når der er en konkret plan at arbejde ud fra.

- Sikr at dialogerne bliver afholdt. Én af fordelene ved feedback i dialoger fx efter man har modtaget sin ledelsesevalueringsrapport er, at der generelt laves mere opfølgning på ikke-anonym feedback end anonym feedback. Det i sig selv er mere forpligtende, at have en dialog ansigt til ansigt med dem, der giver feedback og få deres input og nuancer samt lave de efterfølgende aftaler for ønsker til udvikling og forbedring i fællesskab. Herved bliver feedbacken også lettere at forstå og arbejde med for leder . I denne proces er det en god idé at bryde medarbejderne/ledelseskolleger op i grupper uden leder i fokus – og herefter lade grupperne melde retur til leder i en efterfølgende plenum-dialog. På denne måde øges den psykologiske tryghed og der indarbejdes en smule anonymitet at starte ud på – samtidig med at det er en åben dialog. I denne henseende ved vi, at ledere som udfører feedback-sessioner forbedrer deres effektivitet som ledere.

Et ordentlighedsprincip er, at der aldrig gennemføres en spørgeskemafeedback uden efterfølgende dialog med alle feedback-givere . De opfølgende dialoger er afgørende for næste ledelsesevaluering, da både svarprocent og ærligheden heri påvirkes negativt, hvis ikke der afholdes dialoger . Her er det vigtigt at holde hinanden opdaterede på det udviklingsspor, der er aftalt ud fra den feedback jeg modtog sidst. Altså holder vi fast når vi skal fra spørgeskema/feedback til udvikling – og herfra til at fastholde fokus på udviklingssporet – og herfra til at få efterspurgt feedback igen? Lukker vi loopet?

- Sørge for at lederne får træning – og hertil får øvet disse kompetencer i hverdagen. Begge ovenstående cases med dialogbaserede ledelsesevalueringer fik både ledere og tillidsvalgte medarbejdere træning i at afholde dialoger og give feedback. Generelt kan vi se, at træning i feedback og dialog før og efter ledelsesevalueringerne har en positiv indvirkning på hvorvidt dialogerne afholdes efterfølgende – og hertil kan vi se det i svarprocenten. Fx var der hos Rebild Kommunes spørgeskemabaserede ledelsesevaluering 10-12% højere svarprocent på de områder, der deltog i træningsseancerne, sammenlignet med dem, der ikke gjorde . Det er væsentligt både at få trænet, hvordan man styrer sine egne forsvarsmekanismer (vi har dem alle – og de virker forskelligt hos os, så vi skal lære dem at kende), skaber en kultur i afdelingen, hvor det er naturligt både at efterspørge og give feedback samt selvfølgelig træning i helt konkret feedback-dialoger. Vi kan se, at sandsynligheden for, at lederen går ud og har en face-to-face-dialog øges markant ved at have en træning inden. Dette er umiddelbart logisk, da leder så allerede prøvet at stå i situationer han/hun er bange for – og er kommet godt igennem dem i træningen. Så nu ved leder, at han/hun sagtens kan i virkeligheden også.

Træning gør, at lederne får styr på deres umiddelbare forsvarsmekanismer, får nye værktøjer og gør at lederne tør række ud og spørge efter feedback. Feedback struktur skaber feedbackkultur, hvor vi gensidigt forventningsafstemmer - også i rollen som leder – hvilket gør organisation læringsagil og derved opnår en stærkere bundlinje på sigt.

For at vende tilbage til det indledende spørgsmål i overskriften: Er ledelsesfeedback face-to-face for farligt? Så er vores svar kort nej. Det kan opleves som farligt – og vi kan endda have nogle fejlslagne forsøg, der kan virke som om at det aldrig vil kunne lade sig gøre. Men det kan det.

Af Stephanie Semay Bäckström & Lærke Gelineck Berg

Stephanie Semay bäckström

Director, Leadership & Team Development.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada libero, sit amet commodo magna eros quis urna.

	Stephanie Semay bäckström Director, Leadership & Team Development. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada libero, sit amet commodo magna eros quis urna.
	Lærke Gelineck Berg Senior Leadership Consultant, Leadership & Team Development. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada libero, sit amet commodo magna eros quis urna.

Stephanie Semay bäckström Director, Leadership & Team Development: E-mail: lgb@ennova.com Phone: +45 46 47 35 21	Lærke Gelineck Berg Senior Leadership Consultant, Leadership & Team Development: E-mail: lgb@ennova.com Phone: +45 46 47 35 21