Kan disruptions og kundefokus gå hånd i hånd?

For nogle måneder siden udviste jeg en fredag eftermiddag mistænkelig adfærd i et nøje planlagt udvalg af britiske supermarkeder i London og omegn. Jeg lyttede med, når en anden (ægte) kunde bad om hjælp til at vælge mellem lam eller gris til middagsgæsterne. Holdt øje med, hvad briterne kom i deres kurve i både de dyre luksuskæder og billige discountkonkurrenter.

Alt sammen gjort i en højere sags tjeneste for at kunne give min egen øjenvidneberetning fra et marked i disruption. Disruption er nemlig tidens store ord og sker, når der kommer en afgørende forstyrrelse i markedet, der ændrer hvordan tingene plejer at være - ofte drevet af innovation. For eksempel nye spillere (Netflix) eller nye spilleregler (MobilePay). Betyder det, at der er dømt buzzword-alarm?

Lidt ja, for der har altid været disruptions, forstyrrelser og trusler i ethvert marked. Der vil - heldigvis - altid være nogen, der får en god idé (innovation) og er i stand til at gøre det til en forretning (eksekvering).

Men mest nej! Der er en alvorlig sandhed bag den øgede fokus på disruptions.  Danske topchefer angiver, ifølge PwC, ændringer i forbrugeradfærd, som den tendens de forventer, vil have den største påvirkning på deres virksomhed de næste fem år. Det er derfor, at virksomheder i dag går fra at tænke produktorienteret til at tænke (mere) kundeorienteret. Siden 2011 er antallet af virksomheder, der ønsker at differentiere sig gennem bedre kundeoplevelser ifølge Gartner, steget fra beskedne 36% til 89% i år. Rapporter fra Forrester Research kan bekræfte samme tendens.

Hov, nu skriver jeg både om kundefokus og disruptions. Blander jeg ikke tingene sammen?

Jo, det gør jeg faktisk! Kundefokus og disruptions hænger i min optik uløseligt sammen. Disruptions er trusler, når man glemmer kunderne. Men det er også spændende muligheder, når man arbejder dedikeret på at gøre det bedre for kunderne.  Et eksempel på, hvor godt eller grueligt galt det kan gå, er britiske Tesco.

Disruption med verdens bedste loyalitetsprogram

Mange supermarkeder har afprøvet utallige forsøg på loyalitetsprogrammer med svingende held. Tesco forsøgte sig også med deres Clubcard. Men modsat de andre supermarkeder skabte Tesco en disruption, fordi de formåede at se en sammenhæng mellem IT-innovationer og muligheden for at skabe en bedre kundeoplevelse.

Fra midt-halvfemserne og frem var Tesco ledestjernen med flotte regnskaber og væksttal. De arbejdede med datidens helt store begreb: Big data! Med gigantiske mængder af data fra kundekortene monitorerede de kundernes adfærd og målrettede for eksempel tilbud til Mrs. Brown, hvis hun købte mindre mælk end tidligere. Clubcard'et var en enestående disruption. På sit højeste blev det udråbt som det bedste loyalitetsprogram i retailbranchen. I hele verden, vel at mærke.

Vejen fra ledestjerne til almindelig lede

Men nu er kursen vendt, og Tesco ligner mere og mere en synkende skude! Markedsandelene skrumper hvert kvartal, og indtjeningen er adskillige milliarder for lav. Den gamle ledelse er ude, og i kølvandet er fuldt én lang halestrøm af skandaler og internt rod. Hvad gik der galt? En stor af del af svaret er, at de glemte kunderne samtidig med, at de blev ramt af disruptions.

Tesco glemte kunderne, da de op gennem nullerne i stigende grad så et forretningspotentiale i deres leverandøraftaler. En attraktiv placering i butikken kostede penge for leverandøren. I stigende grad blev butikkerne og tilbud strikket sammen efter en kompliceret model afhængig af, hvad leverandørerne ville betale for. Den samme varetype kunne indgå i flere forskellige kombinations- eller mængdetilbud. Den slags fordrer ikke nogen god kundeoplevelse: Det blev kort sagt mere bøvlet at handle i Tesco, fordi priser og tilbud blev uigennemskuelige.

Samtidig blæste tyskerne til angreb. Discountkæderne Aldi og Lidl investerede kraftigt i det britiske marked og gjorde på kort tid imponerende indhug. Kunderne ville have billigere varer - ikke mindst efter finanskrisen. Det var en ringe trøst for Tesco, at de ikke var alene. 'The big four' i Storbritannien - Tesco, Sainsbury's, ASDA og Morrisons - var og er alle hårdt ramt.

I vinters gjorde Morrison-kæden ondt værre ved at hive flere af Tescos Clubcard nøglepersoner over i deres forretning. De prøver lige nu - på randen af konkurs - med en slags Clubcard 3.0-disruption. De har først undersøgt kunderejsen og konstateret, at mange kunder gerne handler adskillige steder for at spare få pund. Herefter lancerede de Match & More kortet med prisgaranti på indkøbskurven: kunden sparer rejsen mellem to-tre supermarkeder og får differencen udbetalt som vouchers, der kun kan indløses i en Morissons.  Ret smart!

Men, ikke alene får Tesco tæsk af tysk discount og en potential trussel mod Clubcard'et fra Morrisons. Kunderne har også ændret adfærd på flere måder:

• Discount og luksus er for flere og flere kunder ikke et enten-eller. De vælger begge dele til. Når man for eksempel har sparet en masse i Aldi eller Lidl, giver det råd til luksus andre steder. Så nu presser kvalitetskæderne på - eksempelvis Waitrose.
• De vil i stigende grad have varerne leveret til døren. I Danmark er onlinesupermarkedet ikke for alvor slået igennem endnu, men i Storbritannien har den største spiller på markedet, Ocado, været igang i 15 år. De har investeret kraftigt år efter år i at få en størrelse, hvor de reelt kan blive en disruption i markedet. De har (næsten) skabt en disruption (og tjener først penge nu).

Tilbage står et forslået Tesco. Den nye topchef Dave Lewis prøver at lappe forretningen sammen, sælger dele i udlandet fra, skærer ind til kernen. Dunnhumby, inhouse-selskabet bag deres engang så feterede Clubcard, har han forsøgt at sælge. Men ingen vil købe!

Hvordan ser vinderformlen ud for at skabe en disruption?

Jeg kender den ikke - og vi kan ellers rigtig godt lide formler og tal her hos Ennova. Men vi ved, at det at kende og forstå hele kunderejsen, er et helt nødvendigt led i formlen.
Når man kender rejsen, er det nemmere at se, hvad der kan gøres bedre og anderledes for kunderne: Hvor er der mulighed for at skabe en disruption? Og ikke mindst turde tænke videre: Hvordan vil fremtidens kunderejse se ud?

Til sidst må jeg hellere komme tilbage til den fredag i de britiske supermarkeder. Det var ikke kun kunderne, jeg holdt øje med. Jeg lurede også på personalet, især i Waitrose. Her topper de igen og igen ranglisterne over kundetilfredshed. En væsentlig kilde til den succes er medarbejderne. Waitrose sikrer, at snak om kundefokus på ledelsesgangen bliver til en realitet for alle medarbejdere. Det glæder jeg mig meget til at skrive mere om snart.