Jeg var i gang med at aflure personalet i et Waitrose-supermarked i London. På Gloucester Road. Det var lige dér, jeg stoppede mit sidste indlæg her på bloggen. Her observerede jeg med en halvtom indkøbskurv i hånden, hvordan medarbejderne talte sammen om at løse dagens opgaver, hjalp hinanden på tværs af fagområder og generelt virkede fokuserede og motiverede.
Det var netop derfor, jeg var i Waitrose den dag. Jeg måtte ved selvsyn opleve det, som Alistair Boot fra Waitrose, dagen før fortalte til en Customer Experience-konference på et lidt nedslidt Hilton Hotel. Når Alistair taler, så lytter man. Han står solidt plantet og siger tingene roligt, præcist, enkelt og med respekt for de kolleger, han skal inspirere til at give en god kundeoplevelse. Som han selv siger unødigt ydmygt: "I'm a customer lead at Waitrose, not the customer lead".
Ifølge Alistair er "the customer the first thing on the agenda". Det er ikke tom snak. Deres kundetilfredshed har i perioden 2007-2015 ligget i toppen af det engelske marked. Waitrose er et high-end supermarked, ikke helt ulig danske Irma. Lyst, enkelt og indbydende - og det første jeg mødte, da jeg ankom, var ikke et tilbudskilt. Nej, det var en stor informationstavle om, hvad de gerne vil gøre for mig som kunde.
Waitrose er en del af John Lewis Partnership (JLP). En del af forklaringen på JLPs success tilskrives ofte, at det er 'medarbejderejet'. Hver medarbejder ses som en partner. Og der er 88.700 af dem! Det er ikke ualmindeligt med årsbonus på størrelse med en månedsløn til alle medarbejdere. Ræsonnementet giver umiddelbart mening: medarbejderne gør en større indsats, fordi de i sidste ende kan se et økonomisk resultat af deres indsats. Men jeg mener, det ræsonnement er forkert.
Jeg tror, medarbejderne kan se, at de er en del af noget større. De er motiverede til at være der for kunderne, fordi de føler medansvar. De kan se mening med dét, de laver. Den økonomiske gevinst er et velkomment resultat. Men det er ikke en væsentlig motivator. Det tror jeg ikke på.
Og hvorfor gør jeg så ikke det? Tjo, der er for meget forskning og data, der peger på, at det er noget helt andet end (kun) penge, der motiverer os til at yde vores bedste.
De to tidligere McKinsey konsulenter Neel Doshi og Lindsay McGregor har netop publiceret en spændende bog, hvor de introducerer begrebet ToMo. Total Motivation. De mener, motivation skabes - eller nedbrydes - af en række direkte og indirekte motivatorer.
De indirekte motivatorer virker ofte mod hensigten; økonomisk pres og trusler får kun medarbejderne til at performe på et lavere niveau, og dermed bliver kundeoplevelserne ringere.
Derimod giver de direkte motivatorer et højt niveau af ToMo. Neel og Lindsay påviser, hvordan niveauet af ToMo har en (næsten) perfekt lineær sammenhæng med kundernes tilfredshed. Billedet er meget tydeligt i den amerikanske retail, hvor Waitrose's amerikanske pendant Whole Foods kommer først i mål både i medarbejdernes ToMo og kundernes tilfredshed.
De påviser tilsvarende sammenhænge indenfor for eksempel bank, luftfart og elektronik.
Vi ser det samme hos Ennova. Vi har lavet mange studier med tydelig sammenhæng mellem kundetilfredshed og medarbejdernes motivation. Daniel Pink har igennem flere studier peget på, at medarbejdere ønsker autonomi, mening og mestring. Når vi eftertester den hypotese, får vi samme resultat - og specielt mening6 vægter tungt.
Hos Neel og Lindsay starter det med ledelse. Ledelse, der skaber fundament for motiverede, performende medarbejdere, som formår at finde balancen mellemtaktisk og adaptiv ledelse:
Hvorfor er det nødvendigt at mestre begge typer ledelse? Militæret kalder det for håndtering af VUCA; Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. Kort sagt: Ingen planer kan forudsige alt. Kunder er forskellige, markeder er forskellige. Og udefrakommende hændelser som politiske begivenheder, klimaændringer og ny teknologi er man heller ikke herre over. Listen af kilder til VUCA er lang.
Jeg indrømmer, at ovenstående kan virke ret teoretiserende. Alistair og hans kolleger kender formentligt ikke Neel og Lindsay's teori - den er trods alt ganske ny. Men uanset så formår de at leve det ud i praksis, for som Alistair siger: "Leadership is the most fundamental factor for success of customer experience".
Waitrose er gode til den adaptive del. Medarbejderne har frihed til i fællesskab at skabe gode kundeoplevelser i de enkelte supermarkeder. Men samtidig får Waitrose (og JLP generelt) også kritik for af og til at være lidt gammeldags, småbureakratiske.
Men måske det blot er udtryk for, at de netop har fundet en god balance mellem adaptiv og taktisk ledelse? Efter Waitrose besøgte jeg flere af de konkurrerende supermarkeder. Inerti er vel det ord, der beskriver mit indtryk. Rutinepræget, ingen involvering eller tegn på arbejdsglæde. Jeg bebrejder dem det på ingen måde. Hvis en indirekte motivator som (lav) løn er det eneste, der får dem uden af sengen om morgenen, så mener jeg, ledelsen har fejlet. For, jeg er sikker på, de har tusindvis af ansatte, som hellere end gerne vil føle, de gør en forskel for kunderne.
Nu har jeg været i London længe nok på denne blog, næste gang går rejsen tilbage mod Danevang. Og apropos rejser, så vil jeg fortælle om, hvordan ny forskning med testforsøg hos et luftfartselskab peger på, at det kan give rigtig god mening at vaccinere kunderne mod dårlige kundeoplevelser. Kan man det? Og er det lovligt? Få mit bud på svaret i mit næste blogindlæg.