Undgå skadelige KPI’er med 3 adfærdspsykologiske råd | Ennova

Jeg er omringet af KPI’er. De berygtede Key Performance Indicators

Jeg rådgiver kunder om KPI’er for kundeoplevelsen. Ennova har KPI’er, som jeg og mine kollegaer samarbejder ihærdigt om at nå. Jeg har mine personlige KPI’er som ansat. Når jeg kommer hjem fra arbejde, har jeg givet mig selv en håndfuld ekstra KPI’er som konkurrenceløber.

Nå ja, jeg har for resten også givet mig selv et litteratur-KPI, hvor målet er at læse 100 bøger på et år (og jeg er bagud).

KPI, KPI, KPI og atter KPI.

Lyder det som et mareridt?

For mig er det nærmere en drøm, jeg ikke ønsker at vågne fra.

Dårlige mål medfører skadelig adfærd

Men dét, der fascinerer mig ved KPI’er, er det samme, som gør dem så farlige: De er stærkt adfærdsstyrende.

Når de er designet forkert, får adfærden den modsatte effekt end den ønskede.

Finanskrisen i USA blev forværret af bank- og finansfolk, der havde uhensigtsmæssige KPI’er. I en lidt anden genre har vi kundeservicecentre, hvor medarbejderne afbryder telefonsamtaler, fordi de bliver målt på AHT (Average Handling Time). En sælger, der kun bonusaflønnes på nysalg og ikke gensalg i en branche, hvor loyalitet er afgørende, kan potentielt forsømme en stor del af forretningen.

Eksemplerne på skadelige KPI’er er utallige.

Men når de centrale performancemål er lavet rigtigt, så er de guld værd for forretningen.

KPI’er handler om adfærd

Et velfungerende KPI kræver indgående kendskab til menneskelig adfærd.

Men hvordan får du så lige den viden?

Ét sted at starte er hos den amerikanske psykologiprofessor Adam Grant. Han har bedrevet en yderst interessant bog om, hvilken adfærd der skal til for at skabe (positive) forandringer i en organisation, Originals – how non-conformists move the world.

Han har samlet viden fra tæt ved 1000 publikationer på tværs af forskningsfelter (jeg har selv talt efter i referencelisten).

Isoleret set har hans bog ikke noget at gøre med KPI’er. Men ved nærmere eftersyn har den alligevel.

Idéen med at sætte et centralt mål op er at påvirke vores adfærd ud fra, hvad der er bedst for organisationen og dens formål.

Og bogen handler netop om at finde den rette måde at gøre tingene på for at få et godt resultat.

Her kommer tre af professorens anbefalinger, som du kan bruge, når du skal sætte mål, der styrer adfærden (i den rigtige retning):

1. Kvantitet skaber kvalitet

Beethoven skrev omtrent 650 symfonier, hvoraf kun 5 blev mesterværker ifølge London Philharmonic Orchestra. Mozarts rate var 6 ud af 600. Edison havde en håndfuld opfindelser som blev kommercielle hits, men over 1000 patenter slog aldrig rigtigt igennem.

Grant peger på, at kvantitet er nødvendig for (indimellem) at levere kvalitet!

Vi kan (som jeg vender tilbage til længere nede) ikke selv vurdere, om vi har skabt et mesterværk – men sandsynligheden vokser markant, jo mere vi producerer.

Et tænkt eksempel:

The Sleepy Duck er en større hotelkæde, som ønsker medarbejdernes forslag til, hvordan gæsterne kan få en bedre oplevelse. De har derfor oprettet en idekasse på deres intranet og udloddet en præmie til den bedste ide. De har samtidigt gjort det klart, at de kun ønsker grundigt gennemtænkte ideer. Så undgår hovedkontoret nemlig at spilde tid på for mange dårlige ideer.

Umiddelbar lyder det meget logisk med fokus på kvalitet og grundighed. Men den kreative proces er alt for begrænset her. Hvem tør registrere en idé, hvis de ikke føler sig sikre på, den er god? Det er de færreste. I stedet bør medarbejderne i lige så høj grad belønnes for mængden af ideer som kvaliteten.

2. Lad de rette vurdere, hvad der er godt eller dårligt

Vi er dårlige til at vurdere kvaliteten af vores egne ideer. Vores entusiasme for ideen vil forplumre vores evne til at skelne skidt fra kanel. Det gælder også på områder, hvor vi egentligt har stor erfaring.

Skal vi så gå til chefen? Professoren siger nej. Chefen er modsat dig selv alt for kritisk. Det er langt bedre, at lade sine (erfarne) kollegaer vurdere det.

Tilbage til hotelkæden Sleepy Duck, som nu har ændret sin procedure for idekassen til at fokusere mere på mængde. Men nu vælter de i ideer, og cheferne og økonomerne på hovedkontoret har svært ved at vurdere, hvilke der er gode eller dårlige.

Ledelsen beslutter derfor, at medarbejderne ude på hotellerne i højere grad selv skal være med til at vurdere hinandens ideer. De er i kontakt med gæsterne og kan bedst vurdere, om en idé er gal eller genial.

KPI’et bliver dermed både et mål for antal af ideer (gode som mindre gode), og at en lille andel heraf skal opnå en score på mindst fire ud af fem stjerner fra kollegaerne.

3. Store transformationer ved at gøre, som vi plejer

Når en organisationen skal gennemgå større transformationer, vil den ofte opleve stor intern modstand. Det kan være svært at få folk til med ét at ændre værdier, holdninger og normer. Fokusér i stedet på at appellere til de værdier, medarbejderne allerede har. Få dem til handle herudfra på en måde, som understøtter den transformation, du gerne vil opnå.

The Sleepy Duck vil gerne være mere digitale. Men ledelsen fornemmer, at medarbejderne ude på hotellerne frygter, at digitaliseringen vil gøre dem arbejdsløse. Som en del af digitaliseringsprojektet, beslutter ledelsen derfor endnu en ændring af idekassen.

De ændrer designet, så medarbejderne kan komme med gode ideer i to kategorier: 1) Ideer til hvordan gæsterne bedre kan lære at anvende de nye digitale services, og 2) hvordan medarbejderne kan bruge den sparede tid på at gøre gæsteoplevelsen endnu bedre.

Medarbejdernes belønnes ekstra, hvis de kan komme med lige mange 4- og 5-stjernede ideer i hver kategori.

KPI’er skal motivere den ønskede adfærd

Jeg har bevidst udvalgt tre pointer fra Grants bog, hvor linket til kundeoplevelser og dertilhørende KPI’er måske ikke ligger lige for – men hvor lidt eftertanke alligevel viser en sammenhæng.

Min pointe er ganske enkelt, at KPI’er handler om at motivere den ønskede adfærd og ikke mindst at undgå at sætte mål, som motiverer uhensigtsmæssig adfærd.

Vi skal undgå at falde i fælden, hvor vi sætter mål uden at gøre forarbejdet med at oversætte det til adfærd. Det betyder, at vi alt for ofte ikke når i mål.

Adam Grants bog er i øvrigt den fjerde bog, jeg har læst i 2018. Efter planen skulle jeg have læst tolv. Jeg er langt bagud på mit selvbestaltede bog-KPI om 100 bøger i år. Måske har jeg ikke gjort forarbejdet godt nok og derfor designet mit KPI helt forkert?

Det blev trods alt udtænkt Nytårsaften med champagne og kransekage i blodet.