3 HR-strategier der skaber kundeoplevelser i særklasse

I hjertet af en vellykket virksomhed findes en dyb forståelse for, at kundeoplevelser i særklasse starter med medarbejderne selv. Denne erkendelse er ikke ny. Det er nye er udbredelsen af erkendelsen. I mit artikelarkiv har jeg forskningsartikler med 20 års støv på, der påviser sammenhængen. Og hvis ikke GDPR havde slettet materialet, havde jeg også 20 års statistiske analyser fra mit virke i Ennova, der påviser sammenhængen.

Ikke desto mindre: Det har levet en lidt stille tilværelse – og (for) ofte har interesse været mest på, om linket mon var der, og i mindre grad hvad det så betyder i praksis for, hvordan der drives virksomhed. Men, nu sker der noget inden for CX (Customer Experience). It’s the talk of the town, sagt på halvgodt dansk. Bliv klogere på, hvordan en stærk medarbejderoplevelse kan oversættes direkte til at forbedre kundeoplevelser, og hvorfor det i høj grad handler om kultur. Kundekultur.

Hvordan er medarbejder- og kundeoplevelsen forbundet?

Det er egentlig helt fundamentalt; uden mennesker, ingen virksomhed. Forestil dig en virksomhed som et urværk: Hvert lille tandhjul spiller en rolle for, at uret kan vise den præcise tid. På samme måde spiller hver medarbejder i organisationen en rolle for at levere den service og de produkter, som virksomheden står på mål for.

Men hvad sker der, hvis et af disse tandhjul ikke fungerer optimalt? Hele mekanismen lider. Og dét er essensen af forbindelsen mellem medarbejder- og kundeoplevelsen. Tænk på lyden fra gearkassen i bilen, når du ikke får koblet rigtigt ind. Man ser splinterne af metal for sig.

Uden engagerede, tilfredse medarbejdere er det umuligt at levere den kvalitet og service, der skaber tilfredse og loyale kunder. Dette er ikke kun en intuitiv sandhed; det er empirisk bevist, at der er en direkte sammenhæng mellem, hvordan medarbejdere føler sig behandlet, og den service, de leverer til kunderne.

3 tips til HR: Sådan skaber du synergien i praksis

Det hele begynder altså med at se på medarbejderoplevelsen som fundamentet for kundeoplevelsen. En medarbejder, der føler sig værdsat, understøttet og som en del af noget større, vil helt naturligt levere en bedre service. 

Så hvordan skaber man dette magiske mødepunkt mellem medarbejderoplevelsen og kundeoplevelsen? Jeg mener, det handler om at få skabt en kundekultur. 

Kulturændringer tager tid. Men det starter med konkrete ændringer i, hvordan man gør tingene. Hvordan man driver virksomhed, ret beset. Og her er HR en nøglespiller. HR står nemlig i en unik position til at forme og påvirke en kundekultur – og dermed både medarbejder- og kundeoplevelser. 

Her er 3 konkrete tips, HR-afdelingen kan bruge til at skabe en markant forskel gennem en kultur, hvor medarbejderoplevelsen nærer og styrker kundeoplevelsen: 

1. Lad kerneegenskaber drive rekrutteringsprocessen.

Rekrutteringsprocessen spiller en kritisk rolle: At finde de rette mennesker til hver enkel stilling er afgørende for kundeoplevelsen. En god anekdote, jeg synes, rammer plet her:

Luksushotelkæden The Ritz-Carlton ville sammen med et internationalt rekrutteringsbureau   være bedre til at identificere, hvilke egenskaber de skulle søge efter hos potentielle medarbejdere for, at medarbejderne kunne trives i deres kundeorienterede kultur. 

Horst Schulze, medgrundlægger af kæden, og ansvarlig for åbning af hvert nyt hotel er nemlig kendt for mottoet: ”We are Ladies and Gentleman serving Ladies and Gentlemen”. Han tror fuldt og fast på, at motiverede, involverede medarbejdere giver det bedste resultat. Og hans forretningsmæssige resultater bekræfter, at det virker. 

Men, tilbage til deres hyr med at finde de rette medarbejdere. Det var ikke nemt. For eksempel at finde en leder, der forstod, at ledelsen ikke handlede om, at medarbejdere blindt skulle følge ordrer, velvidende at ordren ikke var godt for kunden. 

Horsts ledelsesmodel er at træne medarbejderne til selv at kunne vurdere dette – og have ret til at gøre det bedste for kunden i situationen. I nogle dele af verden havde Ritz-Carlton endog meget svært at finde ledere, der accepterede den form for ledelse. Det stred imod den underlæggende kultur bel. 

Et andet problem var dørmænd. Dem med de høje hatte ved indgangen. Det var (selvfølgelig) helt essentielt, at de fik fat i en dørmand, der altid var imødekommende og modtog gæsterne med et smil, så dørmandens udstråling ræssonerede med deres brand. 

De spurgte derfor sig selv: Hvad er den afgørende parameter for, at man har disse egenskaber som dørmand? Svaret var i sin natur logisk, men måske ikke det første, der faldt én ind i en rekrutteringsproces: 

Sammen med rekrutteringsbureauet fandt de ud af, at de skulle have fat i en outdoor-person. Én, der var glad for at være udenfor i al slags vejr. Èn der tog på skiferie udenfor løjperne, sov i shelter eller gik på jagt. Eventyrsports drømmekunde, kort sagt.

Det var den allervigtigste egenskab, den nye dørmand skulle besidde for at kunne levere service i den kvalitet, The Ritz-Carlton ønskede.

Så, når du står i en rekrutteringsproces, så spørg dig selv: Hvad er de afgørende kriterier for, at den person, jeg hyrer, kan trives i sin rolle over tid? Identificér 1-3 fundamentale kriterier, du skal lede efter, og lad dem være styrende for processen. 

2. Skab en kultur med rum for konstruktiv feedback.

At skabe en feedbackkultur, hvor åben og ærlig dialog mellem medarbejdere på alle niveauer opmuntres, er essentielt. Feedback og problemløsning skal være en del af organisationens DNA. 

Igen vil jeg vende tilbage til The Ritz-Carlton og mit anekdotiske spor: Den luksuriøse hotelkæde døjede med et problem på et nyåbnet hotel. Kvaliteten af roomservice var for dårlig. Lederen besluttede derfor at gribe til handling og kontakte medarbejderne i roomservice for at høre, hvor problemet opstod. 

Feedbacken lød på, at roomservice-medarbejderne kom for sent, fordi der var kø ved serviceelevatorerne – derfor blev maden kold, inden den nåede til gæsterne. Videre til næste led: Hvorfor var der kø ved serviceelevatorerne? 

Ingen kunne umiddelbart forklare det. Så lederen sammensatte et hold af medarbejdere til at undersøge sagen. Én af medarbejderne fik den ide at bruge en dag på bare at køre op og ned i elevatoren og observere. Medarbejdernes fandt problemet: 

Rengøringsmedarbejderne satte hele tiden en kile i elevatordøren. De blokerede elevatorerne, fordi de ellers havde svært ved at nå frem og tilbage for at gøre værelserne klar. 

Medarbejderen spurgte rengøringskollegaerne om, hvorfor det kneb med tiden. Og svaret var noget så banalt, som at der var for lidt sengelinned til hvert enkelt værelse på grund af besparelser. 

Den gyldne regel i branchen er, at der skal være tre sæt linned per seng. Men lederen havde besluttet, at to sæt var nok. For sengelinned til et luksushotel er dyrt. Men så opstod flaskehalsen for rengøringen. Det er det lille tandhjul i den store maskine, der fejler. Lederen af hotellet var på det tidspunkt i øvrigt Horst selv.

Så hvad kan vi (og Horst) lære af det? Vi kan lære, hvor vigtigt det (også) er for den gode kundeoplevelse, at man fremmer en medarbejderkultur med åben dialog – og sørger for, at den enkelte leder besidder egenskaberne til at skabe et miljø med plads til løbende feedback, som faktisk bliver modtaget og bearbejdet. 

Horst havde allerede skabt en åben kultur omkring det – men selv sådan en kultur er sårbar mod dårlige beslutninger. Styrken lå i, at Horst turde give medarbejderne mandatet til selv at nå til bunds i årsagen (at det så var ham selv, styrker blot anekdoten).

3. Fokusér på kundeorienteret udvikling. Men husk ordentlighed.

Sørg for, at medarbejderudviklingen også har et kundeorienteret fokus. Alle, fra frontlinjemedarbejdere til ledere, skal forstå, hvad det vil sige at være kundeorienteret; at kunden altid fortjener en god behandling, selvom de ikke altid har ret. Og at god behandling af en kunde ikke er det samme, som at kunden har ret i alt. 

Jeg hiver lige stakkels Horst frem i gang. Husk, hans ”We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen”. Horst ønsker, at hans medarbejdere ser på kunden med respekt og på sig selv med selvrespekt. Det samme gælder for kunden! Reciprocitet. 

I Ritz-Carlton forventes du som kunde at kunne efterleve mantraet. Nogen gange oplever jeg, at kundeorientering oversættes til, at kunden har ret i alt. Må gøre alt. Men sådan er det ikke. Bæredygtig kundeorientering og -kultur går faktisk begge veje!

Dette handler med andre ord om 1) at sikre, at alle medarbejdere forstår, hvordan deres arbejde bidrager til den overordnede kundeoplevelse, 2) at de bliver udstyret med de værktøjer og den faglighed, der er nødvendig for at levere exceptionel service, og 3) at de føler sig sikre i, at det er ordentlighed til. Det er fair at forvente gensidig respekt.

Så tænk i, hvordan du faciliterer medarbejderudviklingen. Medarbejderne skal kunne se, hvor vigtige de er, være stolte af dét de gør, og forstå hvor meget deres engagement smitter af på kvaliteten af kundeoplevelsen.

HR’s rolle: Fra stopklods til bannerfører

At bringe medarbejderoplevelsen og kundeoplevelsen tættere sammen kræver en vis modenhed inden for organisationen, og det er ofte den, som mangler. Ærligt, har jeg historiske oplevet, at HR bliver en stopklods for arbejdet med kundeoplevelsen.

Ikke fordi de ønsker at være en stopklods. Men kundekultur skal til en start også trives i HR-afdelingen for at det sætter aftryk i deres arbejdede ud i organisationen. Og jeg vil endda gerne slå på tromme for, at det ikke bare handler, om HR ikke ’står i vejen’. Jeg ville elske, hvis HR var bannerfører for udviklingen af en kundekultur.

Det kan være en god idé at få eksperter ind, der kan facilitere dialogen og hjælpe med at forankre ændringerne helt ned på et grundlæggende kulturelt niveau – især hvis brobygningen mellem kunde- og medarbejderoplevelse er en relativt ny disciplin i organisationen.

Nøglen til en vellykket virksomhed

Forbindelsen mellem medarbejder- og kundeoplevelser er afgørende for virksomhedens succes. HR spiller en nøglerolle i at skabe denne forbindelse ved at sikre, at virksomheden ikke bare ansætter de rette mennesker, men også understøtter dem i deres udvikling, lytter til deres feedback og skaber en kultur, hvor fremragende service er normen.

Ved at fokusere på disse områder kan HR hjælpe med at bygge bro mellem medarbejder- og kundeoplevelser. Den synergi, der vil opstå, forbedrer ikke kun medarbejdertilfredsheden, men driver også kundeloyalitet – og er i sidste ende nøglen til en stærkere, mere sammenhængende og vellykket virksomhed.

Se hvordan vi kan hjælpe organisationer med at udvikle sig.

Til sidst lidt bonusinfo: Det handler om Horst igen. Han skrev nemlig mantraet ”We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” allerede som 16-årig på en hotelskole i Tyskland i 19050’erne. En teenager, der ikke kunne se en mening i, at hans leder på praktikhotellet udstedte befalinger til højre og venstre, som ikke gav mening i forhold til kunden. Og endnu mindre mening i, at man ingen turde sige noget. Måske endda ikke engang kunderne!

Det handler om kundekultur. HR, sæt i gang!

Referencer: Harvard Business Review