4 typiske ledelsessynspunkter på den fleksible arbejdsplads

Stort set alle direktioner, ledergrupper og teams har diskuteret den fleksible arbejdsplads i løbet af det seneste år. En ny fleksibilitet er kommet for at blive, og det reagerer ledere naturligvis forskelligt på. Vi ser især 4 forskellige arketypiske synspunkter gå igen på ledelsesgangene, når diskussionen falder på arbejdspladsens fleksibilitet.

Mange ting på arbejdspladserne er ændret, og vi bevæger os over imod en ny normaltilstand, hvor fleksibilitet i større eller mindre grad er blevet en fast bestanddel på rigtig mange arbejdspladser. Forventningerne fra nuværende og fremtidige medarbejdere er forandret, og en ny fleksibilitet er kommet for at blive. Det nye er nu, at ingen er eksperter på denne nye arbejdsform.

Gennem vores daglige kontakt med rigtig mange forskellige virksomheder, kan vi se, at især fire forskellige arketypiske udgangspunkter går igen blandt ledere, når de skal snakke om eller diskutere den fleksible arbejdsplads.

Ledernes 4 forskellige synspunkter:

1. Traditionalisten

”Vi gør som vi gjorde før Covid-19 og mødes altid ansigt-til-ansigt.”

Det er et argument, vi møder på direktionsgange og blandt ledere – formentlig fordi det er et velkendt set up, der føles trygt og sikkert at gå tilbage til. De fleste ledere er opflasket med denne måde at arbejde på igennem hele deres karriere. Nogen er måske netop blevet forfremmet på grund af deres fysiske synlighed på arbejdspladsen, hvor de eksempelvis var blandt de første, der mødte ind og de sidste der gik hjem.

I starten af pandemien var traditionalisten bekymret for produktiviteten ved hjemmearbejde, hvilket dog hurtigt blev modbevist. Til gengæld henter traditionalistens bekymring opbakning fra den gruppe af medarbejdere, der ikke trives ved at arbejde på distancen.

Det kan eksempelvis være unge medarbejdere, medarbejdere med lav anciennitet eller gruppen af meget ekstroverte, der higer efter den daglige kontakt på arbejdspladsen. For disse og mange andre kan arbejdet på distancen medføre lavere motivation, mistrivsel og usikkerhed.

Læs også: Hvad nu, kære leder? Hvad vil det sige at lede i en hybrid arbejdshverdag?

I en fysisk verden ved vi, hvordan vi skal tackle mistrivsel og andre udfordringer ved at være opmærksomme på hinandens signaler og derved reagere i tide. Traditionalisterne har også et andet stærkt argument ved, at lederne generelt set er uddannet til at lede i en fysisk verden. Kun de færreste har kompetencerne og er dygtige til at lede på distancen.

Kilde: https://www.nytimes.com/2021/11/12/business/corner-office-return.html

2. Individualisten

Individualisten repræsenteres af lederen der tager udgangspunkt i, hvad der passer den enkelte medarbejder bedst. Hvis individet trives og leverer som aftalt, bør alle være glade. Den grad af fleksibilitet, vi har oplevet under pandemien, har rigtig mange både ledere og medarbejdere haft det særdeles godt med, fordi det har gjort, at hverdagen simpelthen hænger meget bedre sammen.

Det individuelle udgangspunkt er i overensstemmelse med, hvordan vi igennem de seneste år har forestillet os fremtidens arbejde – nemlig at vi skulle arbejde som frie agenter med høj grad af indflydelse på, hvad vi arbejder med samt hvorfra og hvornår vi skulle arbejde.

Læs også: Lytter I ofte og bredt nok til jeres medarbejdere?

Denne tankegang har tidligere appelleret mere til det amerikanske arbejdsmarked end til det mere regulerede og sikrede europæiske arbejdsmarked. Men med eftervirkningerne af Covid-19 kan vi måske få både sikkerhed i jobbet og en meget høj grad af individuel frihed og fleksibilitet i jobbet.

Dog indeholder det individuelle udgangspunkt også et paradoks. Paradokset består i, at vi både selv vil bestemme over vores egen tid, men vi vil også gerne bestemme, hvornår vi fysisk møder ind på arbejdspladsen for at være sammen med teamet. Dette begreb kaldes ”Hybrid work paradox”.

Paradokset kan der på team-niveau ofte findes løsningerne på, selvom det kan gå ud over den oplevede individuelle fleksibilitet. Over team niveauet er denne koordination nærmest umulig, fordi den kan kræve ganske betydelig koordination. Derfor risikerer det individuelle udgangspunkt at skabe en forstærket teambaseret subkultur, der udfordrer forståelse og arbejde på tværs af organisationen.

3. Kulturbæreren

Det tredje arketypiske udgangspunkt vi ser hos ledere, betegner vi som kulturbæreren. Kulturbærerens udgangspunkt er, at både mening og engagement i jobbet i stort omfang bygger på virksomhedens værdier og kultur og dermed udgør selve sammenhængkraften i virksomheden.

Virksomhedsværdierne har fyldt meget under pandemien, hvor de fleste direktioner har sendt tydelige budskaber om ’at have mennesket i centrum’, hvilket er blevet særdeles positivt modtaget af både medarbejdere og ledere. Men i overgangen til en mere normal hverdag fylder værdierne mindre og driften mere.

I diskussionen omkring fleksibilitet i arbejdet ser vi, at kulturbæreren er bekymret for det meget høje individuelle fokus eller for den sags skyld høje team-baserede fokus. For hvordan fastholder og udvikler vi en fælles virksomhedskultur, hvis individet og teamet er det primære fokus?

Kulturbæreren vil argumentere for, at direktion og HR skal træde i karakter. Det er fint med stor fleksibilitet for individet, men virksomheden skal sætte en agenda, stille krav og igangsætte initiativer, der binder virksomheden sammen.

Først og fremmest skal direktionen og HR løbende sikre, at lederne bygger på samme grundlag af værdier og kultur, og dernæst igangsætte synlige indsatser, hvor medarbejderne i fællesskab kan se værdier og kultur i praksis.

4. Økonomichefen

Det sidste synspunkt der ofte optræder i diskussionen af den fleksible arbejdsplads kan beskrives som økonomichefen. Synspunktet tager selvsagt udgangspunkt i et økonomisk perspektiv i diskussionen af fleksibilitet i arbejdet.

Økonomichefen kommer især på banen, når der er truffet en beslutning om en eller anden grad af fleksibilitet. Det vil sige, at der måske er ydet bidrag til opsætning af hjemmearbejdsplads og medarbejderne arbejder hjemme en eller flere dage om ugen.

Her vil økonomichefen argumentere for det uhensigtsmæssige i den meget ledige plads, som jo var tiltænkt ’den gamle verden’, hvor alle mødte fysisk ind hver dag.

Læs også: Forbliv menneskelig i en teknologidrevet verden

Økonomichefen vil - måske retorisk – spørge om ikke disse penge kunne bruges på en bedre måde. Og det er et ganske godt spørgsmål, for fleksibiliteten kræver, at vi tænker den fysiske arbejdsplads anderledes. Mindre plads men designet til den nye måde at arbejde på, hvor fokus er på, hvad vi laver sammen, når vi fysisk dukker op på arbejdspladsen (samarbejde, diskussioner, udvikling, etc.).

Slut med dage på kontoret hvor du sidder med noise cancelling headset fra du møder ind, til du går hjem. Men det betyder også, at alle ikke efter eget ønske bare kan møde ind når man har lyst, at man kan have sin ”egen” arbejdsstation eller at man kan samle alle medarbejdere på kontoret uden at have koordineret dette i betydeligt omfang.

Fleksibilitet og en generel åbenhed

Ovenstående synspunkter kommer sjældent i rendyrket form, men hvert synspunkt indeholder stærke argumenter for, hvad de mener er bedst for virksomheden.

Vi skal alle anerkende, at vi er på ukendt territorie, og at vi skal lære af situationen og de erfaringer vi kommer til at gøre os fremad. Vi har tidligere arbejdet med fleksibilitet, men slet ikke i det omfang som situationen under Covid-19 har skabt af forventninger til fleksibilitet gående fremad.

Derfor ser vi også, at der er en generel åbenhed overfor de retningslinjer, der nu er sat op, fordi præmissen er, at de kan justeres i takt med, at vi bliver klogere på, hvordan de påvirker vores måde at arbejde på, og hvordan vi trives i job og privatliv.