Det perfekte mål for kønsdiversitet – fire tips til at komme rigtig godt fra start

Få her vores bedste tip til, hvordan I opstiller mål for kønsdiversitet. Rådene er med til at øge jeres chancer for, at vejen mod øget diversitet bliver belagt med den ene fejring af succesfulde delmål efter den anden frem for et langt og udmattende forhindringsløb, hvor målstregen hele tiden flytter sig. Hvis I følger disse fire retningslinjer, vil I kunne sætte mål bygget på fakta frem for på en mavefornemmelse eller tal, der ser godt ud i den næste pressemeddelelse.

Selvom kønsdiversitet har været et varmt emne i adskillige år, kommer det i mange organisationer først nu øverst på virksomhedernes dagsorden. Og som så mange andre diskussioner på direktionsgangen bliver det mødt med den velkendte holdning "what gets measured, gets done" (det, der måles på, handles der på). Efterhånden som den øverste ledelse anerkender mangfoldighed som et centralt krav i forhold til at påvirke kønsdiversitet i organisationen, bør HR tage kravet om konkrete mål for kønsdiversitet til sig. HR bør imidlertid også være ekstra opmærksomme, når det gælder opstillingen af målene. Hvis ikke, er der en overhængende risiko for nederlag og for, at ambitionerne bliver arkiveret under "gode hensigter, der aldrig blev til noget".

1. Få styr på fakta

At tælle andelen af kvinder i organisationen er en nem opgave, som de fleste HR-teams kan udføre på nogle få minutter. Hvis man derimod graver lidt dybere, er det imidlertid sandsynligt, at man vil afdække hovedresultater, der vil vise sig at være altafgørende for opstillingen af de rette mål og prioriteringen af initiativer.

I kan fx finde ud af, at jeres kvindelige andel af arbejdsstyrken svarer til branchens og på det grundlag beslutte, at der nok ikke er grund til at investere. Men hvad hvis I ser nærmere på aldersspredningen? Hvis jeres andel af kvinder er høj blandt medarbejdere med høj anciennitet (og gennemsnitlig alder), men lav blandt nye medarbejdere, så udgør det en negativ tendens, når den gruppe af loyale kvindelige kolleger nærmer sig pensionsalderen.

Foruden andelen af kvinder i de forskellige opdelinger (alder, anciennitet, rolletype, hierarkiniveau, placering osv.) vil I få brug for data om repræsentationen af kvinder i visse basale HR-operationelle KPI'er, så som ansøgere, ansættelser, medarbejderomsætning, forfremmelser osv. Disse parametre ser tilbage, men I har også brug for fremtidige forventninger, så som vækstplaner, forventet tilgang og afgang såvel som andre bevægelser (orlov, pensionering osv.). Alle er parametre, som I er nødt til at inkludere, når I simulerer en ambitiøs, men realistisk fremtidig kønsdiversitet.

2. Kend jeres omgivelser

En vigtig og meget relevant faktor for arbejdet med kønsdiversitet er ønsket om at afspejle det samfund, som organisationen arbejder i. Det sender et stærkt signal om en socialt ansvarlig ledelse og bidrager til CSR-dagsordenen på linje med andre mere traditionelle (og ofte dyre) initiativer som bæredygtige produktionsmetoder osv.

Mange organisationer driver virksomhed på flere lokationer, der ofte går på tværs af grænser og kulturer. Vi anbefaler derfor, at I lader de forskellige lokationer deres besyv med ift. de overordnede mål alt efter deres repræsentation. Fx kunne nogle byområder med en høj koncentration af universitetskandidater, der sender ansøgninger til jeres lokale salgskontor, her retfærdiggøre et ambitiøst mål for den kommende tilstrømning af kvindelige nyansatte til underordnede ledige stillinger. Men selvom kvinder generelt ofte er stærkere repræsenteret blandt universitetskandidater, skal I også huske at tage de specifikke uddannelser, som jeres organisation anser for sin primære målgruppe, i betragtning. Jo mere teknisk jeres felt er, jo lavere andel af kvindelige studerende vil I måske finde.

Jeres demografiske undersøgelser bør naturligvis også gælde for den mere erfarne arbejdsstyrke, hvor I er nødt til at have en ide om repræsentationen af kvindelige talenter. I nogle kulturer er tilstrømningen af kvinder til arbejdsmarkedet sandsynligvis sket i bølger, der adskiller sig fra andre.

Denne form for segmenterede undersøgelser kan være tidskrævende, men vil også være jeres stærkeste argument for grunden til, at jeres målopstilling nedefra og op havnede, hvor den gjorde.

3. Kend jeres arbejdsstyrke

Med mindre I har mere end rigeligt af økonomiske midler og ressourcer til at bruge på forbedring af værditilbuddet til kvindelige talenter, vil prioriteringen af kønsdiversitet konkurrere med andre medarbejderinitiativer. Det tvinger jer til at målrette jeres indsats med kirurgisk præcision.

I har nu besluttet, at jeres business case for at øge andelen af kvindelige medarbejdere i jeres organisation er stærk og værd at forfølge. Men hvad er jeres værditilbud til kvindelige talenter, som I ønsker at se vokse sig stærk fremover? Med andre ord: Hvordan er det aktuelt at være kvinde i jeres organisation? Den gode nyhed her er, at hvis I gennemfører tilbagevendende engagementsundersøgelser, vil svarene være lige ved hånden. Hvis ikke, er det måske tid at lancere en sådan.

Ved at se nærmere på hvordan forskellige segmenter blandt jeres aktuelle kvindelige kolleger vurderer deres oplevelse som medlem af jeres organisation, vil I kunne finde de stærkt eftertragtede lavthængende frugter, der kan forbedre jeres kvindelige kollegaers motivation og tilfredshed. Desuden: Hvis kulturen og mulighederne er ufordelagtige for kvinder, vil en intensiveret rekrutteringsindsats, der lukker flere kvinder ind, ’bare’ være en kortsigtet (og sandsynligvis dyr) løsning, da de hurtigt vil søge ansættelse et andet sted.

Nedenfor ser vi nærmere på nogle af de mulige resultater, der kan komme fra undersøgelsesdataene:

1.
Virksomhed A oplevede en lavere generel engagementsscore blandt kvinder i alderen 25-35.
De trak så den gruppe ud, der for nylig havde været på barsel, og opdagede, at denne gruppe i høj grad var årsagen til det lave resultat. Samtidig opdagede de, at gruppen var stærkt overrepræsenteret i medarbejderomsætningsstatistikken. Det fik HR-teamet til at fokusere på, hvordan de holdt kontakt med de nye mødre, mens de var på barsel, og hvordan man kunne sikre, at de blev holdt informeret og fik indflydelse på, hvilken rolle og hvilke opgaver de ville vende tilbage til.

2.
Virksomhed B's dyberegående analyse af deres seneste engagementsundersøgelse viste, at trods virksomhedens lave andel af kvindelige ledere, var de teams, der var tilknyttet de kvindelige ledere, markant mere engagerede og udviste højere loyalitet (både mænd og kvinder). Det medførte et øget fokus på kvindelige talenter i planlægningen af ledelsesmæssige generationsskifte med det mål at sikre, at disse fremtidige ledere fik mentorer og hyppigere feedback samt støtte i deres vækst mod en lederstilling.

3.
Da virksomhed C så på engagementstemaet "karrieremuligheder", opdagede de, at scoren for kvinder på karriereniveauet lige under den øverste ledelse var betydeligt lavere end blandt deres mandlige kolleger. Kønsdiversitet var allerede implementeret i forfremmelsesprocessen, men det var tydeligt, at kvinder ikke ansøgte om stillinger i den øverste ledelse. En nærmere undersøgelse viste, at selvom de eksisterende kvinder i den øverste ledelse havde en acceptabel samlet engagementsscore, så var deres score for balance mellem arbejdsliv og privatliv betydeligt lavere end deres mandlige kollegers. Det medførte et øget fokus på arbejdsforholdene for kvinderne i den øverste ledelse, hvoraf mange havde mindre børn. Dette arbejde fik så den dobbelte effekt at forbedre situationen for kvinderne i den øverste ledelse, samtidig med at det styrkede deres indflydelse som rollemodeller for fremtidige kvindelige efterfølgere.

4.
Selvom den samlede motivation og tilfredshed syntes afbalanceret på tværs af kønnene for det multinationale Selskab D, opdagede man et kraftigt underskud af kvinder i nogle teams, der var stødt til som en del af et opkøb af virksomhed Z nogle år tidligere. Lignende afdelinger fra den opkøbte virksomhed viste imidlertid ingen tegn på dette. Det viste sig, at lederne i de berørte teams alle var fra en tidligere sammenlægning, der involverede virksomhed Z, og dette firma havde en meget anderledes kultur med meget få kvindelige ansatte. Disse ledere fik efterfølgende særlig opmærksomhed og undervisning i mere moderne ledelsesmetoder, og der blev foretaget visse omrokeringer.

4. Kend konsekvenserne

Det er ikke usædvanligt, at man på direktionsgangen beslutter, at "vi skal bevæge os fra 40 % kvinder til en ligelig fordeling på to år ved at ansætte flere kvinder", men det er ikke desto mindre en alvorlig fejl. Det betyder ikke, at det er umuligt, men det afhænger af villigheden til at investere og af jeres konklusioner i de tre tidligere trin.

Et eksempel på dette:
DivNow A/S har 1000 ansatte. 600 mænd og 400 kvinder. Hastigheden af medarbejderomsætningen er 10 % for begge køn, og rekrutteringsfordelingen er også 60/40.
DivNow er vokset støt med omkring 5 % om året, men forventer endnu større vækst i den nærmeste fremtid.Bestyrelsen ønsker en årlig vækst i antallet af medarbejdere på 15 % i de følgende to år. Efter at have forstået gevinsten ved kønsdiversitet i arbejdsstyrken og efter lidt tilskyndelse fra kunder ønsker DivNows bestyrelse også at opnå en ligelig kønsfordeling, hvilket ikke er uhørt i deres branche, og det skal ske inden for de næste to år. DivNows bestyrelse er klar til at annoncere deres dristige plan både internt og eksternt.

Heldigvis griber DivNows HR-chef ind og foreslår en nedefra-og-op tilgang, der tager de eksisterende kvindelige talenter, det lokale arbejdsmarked og HR-ressourcerne i betragtning, hvilket godkendes af bestyrelsen.

Rekrutteringsteamet fastslår, at de årligt vil kunne tiltrække 100 relevante kvindelige kandidater, hvis organisationen foretager visse investeringer i branding og antallet af rekrutteringer. HR-rekrutteringsteamet dykker ned i engagementsundersøgelsen og forudsiger, at de kan reducere den naturlige afgang af kvinder fra 10 % til 7 %. Tiltagene vil have en positiv effekt på arbejdsgiverens brand overfor kvindelige talenter. Resultatet er, at rekrutteringsteamet øger deres maksimale tilgangskapacitet af kvinder til 110 pr. år som et udvidet mål.

HR-chefen vender tilbage til bestyrelsen med en oversigt, som de kan basere deres beslutning på. Den viser forbindelsen mellem kønsmålene, vækstambitionerne, HR's kapacitet og et realistisk billede af kandidater på markedet.

Diagram: Diversity target setting simulation 

Som forventet vælger DivNows bestyrelse den balancerede tilgang, der går ud på at ofre lidt vækst for virkelig at slå igennem på det strategiske krav om at forbedre DivNows kønsbalance.
Den bevilliger også HR de nødvendige midler, så de kan nå deres nye udvidede mål.

Det I skal huske at tage med jer videre  

For virksomheder i den øverste kvartil for kønsdiversitet er det 15 % mere sandsynligt, at de opnår en økonomisk gevinst over deres respektive nationale branchemedian.

- McKinsey

Hvis kønsdiversitet optræder på jeres organisations dagsorden, vil I på et eller andet tidspunkt blive bedt om at opstille mål for den fremtidige kønsfordeling, eller endnu værre: I vil blive bedt om at nå mål, der allerede er opstillet af den øverste ledelse.

Jeres prioritering bør derfor være at:

• Indsamle benchmark-data om branchen og samfundsgrupper, der er relevante for jeres organisation
• Grave så dybt som muligt i dataene fra jeres engagementsundersøgelse omkring jeres eksisterende kvindelige talenter
• Altid stille mål for diversitet op baseret på fakta og nedefra-og-op tilgangen
  
  

Hvis I får brug for hjælp i jagten på en kønsafbalanceret arbejdsstyrke, så kontakt os hos Ennova.