En leders beretning: Min vej til det gode opfølgningsarbejde | Ennova

Da jeg tog hul på dette år, stod det klart for mig som leder: Jeg ønskede at gøre noget anderledes med opfølgningsarbejdet på vores medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Jeg har altid fulgt op på vores målinger med mit team. Men jeg har også altid siddet tilbage med en følelse af, at noget stadig er uforløst: At vi havde kradset i overfladen, men langt fra havde fået nok ud af opfølgningen. Så jeg besluttede mig for at prøve noget nyt.

Disclaimer: Dette er en fiktiv case bygget på en samling af praktiske erfaringer fra vores ledelseskonsulenter

Kickstarten: Sådan blev jeg inspireret til min nye tilgang

Min nye tilgang blev kickstartet af et inspirationsoplæg om ”det gode opfølgningsarbejde”. Her fik jeg ikke kun nye faciliteringsværktøjer, men jeg blev også sat til at reflektere over, hvad der fungerede godt ved min nuværende tilgang – og hvad der fungerede mindre godt. Jeg gennemgik de sidste års opfølgningsproces for mig selv: 

Første step, efter resultaterne var samlet ind, var altid at indkalde mit team til et opsamlingsmøde. Helt fundamentalt var tanken jo god: Jeg brugte undersøgelsens resultater til at skabe et rum for dialog og feedback, der kunne gøre vores team og min ledelse endnu bedre. 

Der var bare et problem…

Og det problem var, at måden, jeg faciliterede mødet på, endte med at spænde ben for forbedringspotentialet. Jeg brugte nemlig tiden på at gennemgå resultaterne slavisk, score for score. Og for hver under middel-score bad jeg mine medarbejdere komme med mulige begrundelser og forbedringsforslag.

Og det var bare ikke optimalt. Den slaviske gennemgang fik mit team til at stå helt af. Dertil kom, at udbyttet af mødet blev sænket markant af, at teamet ikke var blevet præsenteret for resultaterne før mødet, hvor de blev sat på spottet og bedt om at kommentere på dem – uden betænkningstid.

Der var altså flere steder, jeg kunne sætte ind, for at få mere ud af tilfredshedsundersøgelserne. Ikke kun i måden, jeg faciliterede opfølgningsmødet på. Også i måden, jeg forberedte mit team på at gennemgå resultaterne på, inden mødet overhovedet fandt sted. 

Før opfølgningsmødet: Sådan forberedte jeg mig

Nu var det tid til at smøge ærmerne op og lave nogle ændringer, der lod sig mærke. Inspireret af oplægget besluttede jeg at skrotte den slaviske gennemgang af rapporten. I stedet ville jeg skabe en ramme for opfølgningsmødet, der kunne fremme ægte dialog og refleksion.

Jeg brugte tid på at tænke over, hvordan jeg kunne indlede mødet på en måde, der satte tonen for åbenhed og nysgerrighed: At få sagt de vigtigste ting allerede i de første minutter, mens koncentrationen var skarpest, og at lægge op til en samtale, der ville give nye perspektiver på samarbejdet og ledelsen i mit team.

Mit mål var med andre ord at høre nogle svar på de spørgsmål, jeg stillede, som jeg ikke kendte i forvejen. Det betød også, at jeg skulle indstille mig på at stille nogle spørgsmål, jeg ikke allerede kendte svaret på – og give slip på en kontrol, som ellers gav mig en vis tryghed. Det gjorde mig nervøs, men jeg var også klar over, at det var nødvendigt, hvis jeg ikke skulle sidde tilbage med samme uforløste følelse som tidligere.

Under opfølgningsmødet: Sådan skabte jeg et nyt opfølgningsformat

Det var blevet tid til at holde det famøse opfølgningsmøde. Jeg havde tænkt meget over min åbning denne gang. De forrige år var mødet blevet åbnet med min sædvanlige PowerPoint-template, der var opdateret med dette års friske tal og en agenda med de forskellige målingsområder, vi skulle omkring. Men i år gjorde jeg noget helt andet.

Step 1: Rammesætning og forventningsafstemning

Jeg satte først rammen: Fortalte mit team, at vi i år skulle prøve en ny tilgang. Jeg lagde kortene på bordet og delte min spænding OG nervøsitet omkring det nye format og de samtaler, det kunne åbne op for. Det greb sænkede mine skuldre. Og jeg gjorde det klart fra start, at målet med at ryste posen var, at vi sammen skulle komme frem til nogle helt nye indsigter, der kunne gøre os endnu bedre.

Denne gang havde mit team fået tilsendt resultaterne i ugen op til mødet, så de havde tid til selv at fordøje resultaterne, inden vi tog den opfølgende snak. Derfor behøvede vi heller ikke mere end en hurtig gennemgang af tallene, før vi gik videre til mødets kerne: Samtalen.

Step 2: Feedbackrunder – uden min tilstedeværelse

Jeg havde opdelt samtalen i temaer, der var inspireret dels af undersøgelsens resultater og dels af den daglige arbejdsgang.

Vi tog først fat i temaet ’Ledelse’. Jeg faciliterede samtalen ved at stille mit team to forbundne spørgsmål:

”Hvad gør jeg som leder, der har en positiv effekt på jeres arbejdsglæde?” og ”Hvad kunne jeg gøre for at gøre jeres arbejdsglæde endnu højere?”

Og nu prøvede jeg et greb af fra mit inspirationsoplæg. Jeg forlod lokalet og gav mine medarbejdere 10 minutter til at tale sammen om opgaven uden mig i rummet.

At vente på teamets feedback føltes som at vente på sin karakter efter en mundtlig eksamen. Det var mest tanken om, at mit team nu sad i et rum ved siden af og talte om mig og om mine kompetencer. Jeg følte, jeg var i gang med at blive vurderet.

Men jeg prøvede at huske på, at samtaler om lederens egenskaber altid finder sted – så hvorfor ikke lade dem finde sted i et rum, hvor jeg faktisk havde muligheden for at gribe de konstruktive dele og bruge dem til at skabe et endnu stærkere team?

Da jeg kom tilbage i lokalet, blev jeg mødt med ærlig og konstruktiv feedback. Mit team syntes for eksempel, at jeg ledte vores team-møder på en god måde, og at jeg var god til at målrette vores diskussioner.

På den konstruktive side bad de mig overveje, om mit tempo og mine ambitioner på teamets vegne til tider var for høje. For at gøre feedbacken mere håndgribelig spillede jeg bolden tilbage og bad dem give konkrete bud på, hvornår den slags situationer opstod, og hvad der kunne afhjælpe dem.

Runde 2...

Efter det lavede vi samme øvelse bundet op på endnu et tema, ’Samarbejde’. Jeg spurgte: ”Nævn en ting, der gør det fedt at være en del af teamet?” og ”Nævn en ting, der kunne gøre det endnu federe?”. Jeg forlod lokalet og lod endnu engang teamet diskutere spørgsmålene uden mig.

Resultatet: Der var masser af ting, der gjorde det fedt at være en del af teamet. Vi var gode til at checke ind med hinanden, sparre og vidensdele. Vi var mindre gode til at fordele arbejdsopgaverne ligeligt på teamets forskellige roller. Dén del kunne vi arbejde videre med.

Jeg takkede for feedbacken og gjorde meget for at sikre, at mit team ikke var i tvivl om, at jeg virkelig satte pris på deres ærlighed. Jeg havde noteret alle inputs og forklarede, at jeg ville vende tilbage med mine justeringer på et møde i ugen efter. På den måde kunne jeg købe mig tid til at tænke feedbacken ordentligt igennem og skabe de ændringer, der gav mest mening og værdi for teamet.

Step 3: En afsluttende temperaturtagning

Til sidst tog jeg temperaturen: Hvordan havde mit team oplevet det nye opfølgningsmødeformat? Havde de fået noget ud af det? Og ganske som jeg selv havde fornemmelsen af, var der kommet langt flere nyttige – og ikke mindst nye – perspektiver på bordet sammenlignet med de sidste års opfølgninger.

Efter opfølgningsmødet: Det har jeg lært

Så hvad har jeg lært af den her oplevelse? Jeg er blevet klar over, at det ikke er nok bare at gennemgå tal og anbefalinger og snakke resultaterne slavisk igennem. Det er klart, at det giver nogle indsigter, som man ikke havde fået uden at spørge. Men det stopper ikke her.

For at skabe ægte forandringer skal tilfredshedsundersøgelsen ses som en anledning til at tage nogle vigtige samtaler om ledelse, samarbejde og arbejdsglæde: Ikke kun i forhold til de overordnede anbefalinger, resultaterne genererer, men i lige så høj grad i forhold til de nære ting, relationerne og dagligdagen.

At nå tal og KPI’er og sammenligne sine resultater med benchmarks er én ting. Men tallene skal også bruges til at skabe en samtale. Og samtalen er et mål i sig selv. Det er her, forandringerne virkelig opstår; når lederen stiller sig nysgerrig på resultatet, stiller spørgsmål og udviser interesse, kan det ændre teamets opfattelse og oplevelse enorm meget.