Forbliv menneskelig i en teknologidrevet verden

I den seneste periode er det blevet tydeligt, at vi er mennesker med basale behov for at føle os forbundne med hinanden. Vi er blevet udfordret, hvorfor vi lægger os i slipstrømmen af andre fremtrædende tænkere, og forudser en post-COVID-19-tid med endnu større behov for dialog, feedback og ”human touch”.

Vi behøver næsten ikke at skrive, at HR spiller en vigtig rolle i at skabe rammerne for netop et ”human touch”, hvor der både er fokus på trivsel og ledelse for at skabe de ønskede resultater. Dette arbejde sker allerede professionelt i mange organisationer i HR-hjulet igennem fx trivselsmålinger, 360-graders ledelsesevalueringer, lederteammålinger og MUS/LUS. Vi ved, at dette gennemføres af varierende kvalitet i organisationernes afkroge. I disse nye tider skal der derfor både træning og dialoger før, under og efter alle disse indsatser til, for at sikre den gode menneskelige feedbackkultur!

For at der bliver sat gang i dialog, feedback og styrkede relationer, er der behov for ledelse. Igennem COVID-håndteringen er det netop blevet tydeligt, at ikke alle ledere har været opmærksomme på disse helt basale menneskelige behov – og ikke er lykkedes med at sætte det på dagsordenen. I 2016 fandt den internationale ledelsesekspert Jack Zenger, at mere end 85% af Fortune 500 virksomhederne bruger 360-graders feedbackprocesser som en hjørnesten til deres overordnede ledelsesudvikling. Disse gennemføres ofte igennem et spørgeskema, og selvom dette er dybt professionelt gennemført, arbejdes der ikke med feedbacken i rapporterne. Problemet er, at det er lederens ansvar at tage udviklingen videre med medarbejderne – og det har ofte ingen konsekvenser (London, et al., 1997) , hvis ikke lederen følger op igennem dialog, og der herefter sker konkrete adfærdsændringer. Alle de fejlslagne forsøg – eller ikke-forsøg - efter evalueringen skader trivslen undervejs (Storch, J. et al., 2010). Dette gælder også selvom leder synes, at feedbacken i rapporten er brugbar – dialogen om den er derfor essentiel (London, et al., 1997) . At prioritere feedback har inden COVID-19 været en klar udfordring for lederne, og er i den nye virkelighed blot blevet en endnu vigtigere opgave.

HR’s arbejde med at skabe den rette struktur for at understøtte feedback-kulturen kan evt. starte i de mere strukturerede kontinuerlige HR-processer som fx målingerne. Her kan man starte med:

1. Fokusér på dialog i evalueringen af trivsel og ledelse

Uanset om metoden er et spørgeskema med opfølgende dialoger – eller foregår igennem dialog uden tal og grafer, skal der fokus på, hvilken struktur der skal skabes både for afholdelsen af dialogen og processen før, under og efter. En organisation der gik forrest med denne agenda var Skive Kommune (120 ledere og 4.500 medarbejdere) i 2017, som her i 2021 fortæller ”Vi holder fast i at evaluere ledelse og trivsel igennem dialoger. I dag er det en central del af vores kultur, og netop noget både ledere og medarbejdere fremhæver med stolthed, fordi det harmonerer med vores selvforståelse og kultur ift. nærhed og dialog” - Ricki Laursen, HR-chef. I evalueringen efter første rul i 2017 svarede alle ledere og medarbejderrepræsentanter ”JA” til spørgsmålet: ”Fik du mulighed for at tale om dét, som var vigtigt for dig ift. ledelse og trivsel?” i den efterfølgende evaluering af konceptet. Også pga. dette har Skive Kommune delt erfaringerne med mange andre organisationer, som ønsker at gå samme relationelle vej. Uanset om der vælges spørgeskema, dialog, observation eller noget helt andet som primær metode til at evaluere – skal dialogen i centrum.

Vi kan se nu, at rigtig mange virksomheder i starten af COVID-19 netop lykkedes med gode initiativer, som har påvirket trivslen positivt. Der er dermed en masse godt, som blot skal videreføres og holdes fast i. Vi begynder dog nu at kunne se et ”bump” i denne tendens. Der bliver ikke på samme måde som i starten holdt fast og trivslen begynder at dale som en konsekvens her af.

Måske er der lidt ”Hawthorne-effect” over det. Dette er i overensstemmelse med andre videnskabelige undersøgelser af den danske befolkning under COVID-19, som viser, at arbejdsfællesskabet og relationerne er under pres. Samtidig oplever flere pensionsselskaber en voldsom stigning i antallet af psykologbehandlinger på bl.a. stress. Relationer er vigtige i fredstid – og endnu mere i krisetid. Når virksomheder er optaget af medarbejderne og relationerne, har det en påvirkning på trivslen.

2. Sørg for, at dialogerne bliver afholdt

Et ordentlighedsprincip ift. førnævnte målinger er, at der aldrig gennemføres en spørgeskemafeedback uden efterfølgende dialog med alle feedback-givere (Peiperl, M., 2001) & (Bracken & Rose, 2011). De opfølgende dialoger er afgørende for næste evaluering, da både svarprocent og ærligheden heri påvirkes negativt, hvis ikke der afholdes dialoger (Bracken, et al, 2001). Her er det vigtigt at holde hinanden opdaterede på de udviklingsaktiviteter, der er aftalt, ud fra den feedback man modtog sidst. Holder vi nok fast, når vi skal fra spørgeskema/feedback til udvikling? Når vi skal fastholde fokus på udvikling? – og herfra til at få efterspurgt feedback igen? Lukker vi loopet?

Dialoger kan afholdes virtuelt, og det er, ligesom hvis vi var sammen fysisk, en god idé at bryde medarbejderne/ledelseskolleger op i grupper og herefter lade grupperne melde retur til leder i en efterfølgende plenum-dialog. Dette bidrager til en menneskeliggørelse af dialogerne. På denne måde øges den psykologiske tryghed, og der indarbejdes en smule anonymitet at starte ud på – samtidig med, at det er en åben dialog. I denne henseende ved vi, at ledere som udfører feedback-sessioner forbedrer deres effektivitet som ledere (Goldsmith & Underhill, 2001) og derved blot ved at have dialogen er i gang med deres ledelsesudvikling.

3. Sørg for træning – og at få øvet disse kompetencer i hverdagen

I ovenstående case med dialogbaserede evalueringer fik både ledere og tillidsvalgte medarbejdere træning i at afholde dialoger og give feedback. Generelt kan vi se, at træning i feedback og dialog før og efter HR-aktiviteterne har en positiv indvirkning på, hvorvidt dialogerne afholdes efterfølgende. Når der er træning inden en måling, kan vi helt konkret se dette afspejlet i en højere svarprocent, hvilket vi anser som udtryk for en større villighed til at ville give feedback og indgå i hele dialogprocessen. Fx var der hos Rebild Kommune 10-12% højere svarprocent på ledelsesevalueringen på de områder, der deltog i træningsseancerne inden spørgeskemaet blev sendt ud, sammenlignet med dem, der ikke gjorde (Bäckström, 2017, "Øg svarprocenten i din næste måling!"). Det er væsentligt både at få trænet, hvordan man styrer sine egne forsvarsmekanismer (vi har dem alle – og de virker forskelligt hos os, så vi skal lære dem at kende), skaber en kultur i afdelingen, hvor det er naturligt både at efterspørge og give feedback samt selvfølgelig træning i helt konkrete feedback-dialoger. Vi kan se, at sandsynligheden for, at lederen går ud og har dialog øges markant ved at have en træning inden. Dette er umiddelbart logisk, da lederen dermed allerede har prøvet at stå i situationer han/hun er bange for – og er kommet godt igennem dem i træningen.

Hvordan kan HR hjælpe med at sikre, at vi forbliver mennesker i en teknologidrevet verden – både under og efter COVID? Vi kan starte med at se på HR-processerne og sikre dialog og nærhed heri. Hertil kommer at se på, hvordan teknologien bliver en god medspiller i, at vi netop bevarer fokus på det relationelle. Dette findes der stærke værktøjer til, som vi skal bruge – og ikke se os nødsagede til at vente til vi alle kan mødes fysisk. Højst sandsynligt ser vi også ind i et fremtidigt arbejdsliv, hvor vi kommer til at mødes mere og mere virtuelt.

Hvis vi skal forblive menneskelige i en teknologidrevet verden, må feedback og tætte dialoger ikke gå i glemmebogen, når vi sidder hver for sig. Der skal skabes en god fælles struktur til at styrke feedbackkulturen.

Artikel bragt første gang i magasinet "HR Chefen" april 2021 - udgivet af Dansk HR