Lad data være nøglen til mindre bias og mere diversitet

Først og fremmest må vi have én ting på det rene: Det er ikke et velgørenhedsprojekt at efterstræbe diversitet i sin organisation. Det er ikke et ligestillings- eller integrationsprojekt, når en kvinde fra en etnisk minoritet bliver chef. Det er en nødvendighed at skabe diversitet. For uden diversiteten, skaber vi teams af mennesker, der tænker alt for ens, og derfor træffer dårlige beslutninger, der fremmedgør virksomhedens produkter og services fra forbrugeren (Rao & Tilt, 2016). Men hvordan arbejdes der aktivt med at skabe større diversitet?

Diversitet skaber bedre organisationer

At diversitet er godt for forretningen, bliver i disse år påvist gang på gang. Undersøgelser fra McKinsey over de sidste syv år viser, at virksomheder med større diversitet er både mere rentable og konkurrencedygtige (Diversity wins, 2020).

Også organisationens employer brand påvirkes af, hvorvidt det lykkes at skabe diversitet. Den moderne arbejdsplads skal være inkluderende og præget af diversitet, hvis den ønsker at tiltrække de bedste kandidater og sikre sit image udadtil. En kandidatundersøgelse fra 2020 viser, at 83 % af de yngre generationer på arbejdsmarkedet værdsætter diversitet og inklusion som et vigtigt aspekt, når de skal vælge arbejdsplads.

Kønsfordeling i danske virksomheder

I Danmark taler vi oftest om kønsfordeling, når vi taler om diversitet. Men diversitet handler om langt mere end køn. Her kan nævnes de mere personfølsomme typer af diversitet, som kan være svært at indsamle data på, så som religion, etnicitet, politisk overbevisning, socioøkonomisk baggrund og seksualitet. Men det kan også være af mindre følsom karakter så som alder, anciennitet, uddannelse og erfaring.

Når vi i Danmark alligevel fokuserer primært på kønsfordelinger, skyldes det først og fremmest at fordelingen er så åbenlys skæv. F.eks. konstaterede en artikel i Børsen i februar 2022, at ud af de 50 største direktioner i Danmark, er der kun 3 kvindelige administrerende direktører. Kvinder udgør 21% af direktionerne, ofte som HR-chef. Kun 14% af finansdirektørerne er kvinder. Ud over at være helt tydeligt skævt, er køn også mere enkelt at indsamle data omkring, i modsætning til andre former for diversitet. Men kønsfordeling er faktisk også et rigtig godt sted at starte, for når vi undersøger og forstå, hvad der forhindrer en god kønsbalance, vil vi også forstå, hvad der står i vejen for andre former for diversitet (Ottsen & Muhr, 2021).

Men blot fordi der kommer kvinder på ledelsesgangen, er problemerne, med for stor homogenitet, ikke automatisk løst. Kvinder er lige så underlagt for bias som mænd.

Data er indhentet af Ennova hos 64 virksomheder med knap 100.000 ansatte i alt. Figuren viser kønsfordelingen hos de ansatte, ved henholdsvis mandlige og kvindelige ledere, alt efter om leders leder er mand eller kvinde.

Grafen viser tydeligt, at det ikke er en mande-ting at forfordele sit eget køn. Det er en MENNESKE-ting. Det er nemt og trygt at rekruttere og samarbejde med én, der ligner én selv. Af type. Af køn. Af alder. Af etnicitet. Vi er alle underlagt disse bias. De vil altid være der, og forskningen har slået fast, at træning i bias ikke er nok til at fjerne dem (Dobbin & Kaley, 2018). Det er altså ikke løsningen på diversitetsproblemet at få mere viden om forskellige typer bias, eller at komme jævnligt på kursus. Men hvad kan der så gøres?

Skab diversitet igennem rekruttering og træning af konstruktive konflikter

Det er naturligvis ikke muligt fra den ene dag til den anden at udskifte 20% af de mandlige medarbejdere med kvinder. Derfor er en stor del af diversitetsudfordringen lige så meget en langsigtet rekrutteringsopgave. Men hvis den diversitet, der skabes gennem mere bias-bevidst rekruttering, skal have den tiltænkte værdi, skal organisationen også trænes i psykologisk tryghed og konstruktive konflikter. Den enkelte medarbejder skal opleve trygt at kunne sige sin mening, og teams skal kunne være uenige. Både rekruttering og det mere virksomhedskulturelle spor kan med fordel tage afsæt i kontinuerlig indsamling af data.

Hvad viser data?

Det indbyggede paradoks i at skabe diversitet i rekruttering er, at vi ønsker større diversitet, men den bias der forhindrer større diversitet, er i høj grad usynlig for os. Her kan data fra rekrutteringsprocesser oplyse flere blinde vinkler.

Data kan f.eks. give svar på spørgsmål så som:

• Hvordan er kønsfordelingen på forskellige niveauer af organisationen?
• Hvor mange er internt rekrutterede overfor eksternt rekrutterede?
• Hvad er kønsfordelingen i rekruttering? – fordelingen af ansøgere, til samtale og ansættelser?
• Hvad er kønsfordelingen i ansættelsesudvalgene?
• Hvilke andre diversitetsdata kan I indsamle? F.eks. alder, uddannelsesbaggrund og nationalitet?

Når denne data foreligger, kan vi blive nysgerrige på hvor i organisationen, der skal skabes mere diversitet, og ikke mindst hvor i rekrutteringsprocessen, kønsforskellene begynder at opstå.

Mindre bias i rekruttering

Hvis data viser, at der ikke er nok procentvis af de internt rekrutterede, der er kvinder, skal der arbejdes på at skabe bedre karrieremuligheder, mentorordninger og talentudvikling for kvinder i organisationen.

Hvis data viser, at der ikke er nok kvinder eller mænd, der søger bestemte typer stillinger, så er det oplagt at undersøge om ordlyden i jobopslagene responderer bedre på mænd eller kvinder. F.eks. kan der tiltrækkes flere kvindelige ansøgere ved at udskifte ordet ’kompetent’ med ’kvalificeret’ . Det kan være svært at spotte disse bias-nuancer i sproget, men faktisk findes der software, så som Develop Diverse, der kan screene opslag og tiltrække andre ansøgere, end dem I typisk tiltrækker.

Hvis data viser, at de kandidater der inviteres til jobsamtale, ikke repræsenterer en stor nok diversitet, er det muligt at mindske ansættelsesudvalgets bias ved at fjerne ansøgernes navn, køn, alder og billede i udvælgelsesprocessen. Flere psykologiske eksperimenter har vist, at vi vælger mindre biased, hvis vi ikke kender kønnet på ansøgeren (Ottsen & Muhr,2021).
Som eksemplerne viser, kan data pege på, hvor i ansættelsesprocessen, der skal sættes ind, for at skabe en bedre rekrutteringsproces.

Hvis fordelene ved diversitet skal frem, kræver det konstruktive konflikter

Vi vil så gerne have det godt med hinanden. Og langt de færreste af os, kan frasige sig at være en smule konfliktsky. Men for at få glæde af diversitet, må den harmoni vi efterstræber, udfordres. Hvis kvinder og andre der repræsenterer forskellighed, blot indgår i den magtkultur, der allerede eksisterer, så kan kvinder lige så nemt som mænd reproducere den ensformige selvforståelse som beslutninger træffes ud fra. Derfor skal diversitet ikke blot skabes af mennesker med forskellige baggrunde, men også understøttes af indsatser, der styrker den psykologisk tryghed, konstruktive konflikter og nysgerrighed på forskellige perspektiver. Det kan gøre ondt på den rare harmoni, men uden, har diversitet intet formål.

Lige som i rekrutteringssammenhænge kan data være nøglen til for at forstå, hvor i organisationen der skal sættes ind. Mange af de medarbejdertilfredshedsundersøgelser der findes, undersøger på forskellig vis hvordan det står til med samarbejdet og den psykologiske tryghed. Hvis samarbejdet scorer topkarakter fra medarbejdernes perspektiv, kan I med fordel spørge jer selv, om denne harmoni dækker over for stor homogenitet?

Ligeledes er det vigtigt at undersøge, om medarbejderne oplever at blive hørt, taget seriøst og er trygge i at give udtryk for holdninger og meninger, som de står alene med.

Det er ikke muligt at træne sine biases væk, men det ER muligt at træne sin nysgerrighed på forskellige perspektiver og opsøge de gode konflikter. Her kan trænes på alle niveauer i organisationen – i teams såvel som ledergrupper. Der skal insisteres på at se tingene fra flere vinkler, og I kan spørge hinanden:

”Hvorfor er vi så enige nu?”
”Hvem i vores organisation vil modsige os og hvorfor?”
”Hvordan kan dette være en dårlig idé/beslutning/handling?”

Giv diversiteten de bedste betingelser

Udfordringerne med diversitet og kønsfordeling er et område med stor bevågenhed, og vi bliver hele tiden klogere på, hvilke indsatser der skal til for at skabe en positiv forandring. Bias er og bliver en forhindring for diversitet og mere bias-bevidst rekruttering er derfor en vigtig indsats. Rekrutteringen står dog ikke alene, men skal suppleres af kontinuerlig træning af nysgerrighed på andres perspektiver og holdninger, så vores fastlåste antagelser udfordres og vores beslutningsgrundlag forbedres.

Artiklen blev første gang bragt i HR Chefen april 2022 – udgivet af DANSK HR.

Litteratur:
Dobbin, Frank, and Kalev, Alexandra. “Why Doesn’t Diversity Training Work? The Challenge for Industry and Academia.” Anthropology now 10.2 (2018): 48–55.

Fuller, Pamala & Murphey, Mark. 2020. The Leader’s Guide to Unconscious Bias – How to Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams. Simon & Schuster.

Muhr, Sara Louise & Ottsen, Christina Lundgaard. 2021. Biasbevidst Ledelse – Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger. Djøf Forlag

Rao, K., Tilt, C. Board Composition and Corporate Social Responsibility: The Role of Diversity, Gender, Strategy and Decision Making. J Bus Ethics 138, 327–347 (2016).

Børsen. 10. februar 2022. ‘Kvinder står for HR, mens mænd bliver topchefer’
https://danskebank.com/news-and-insights/news-archive/news/2021/08032021

McKinsey: Diversity Wins: How inclusion matters, 2020
https://cdn-empres.newjobs.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/10/SOTC_FINAL-3.pdf