Sådan skaber du værdifuld forandring med data fra din engagementsurvey

Hvis du vil lykkes med engagementsinitiativerne i jeres organisation (og selvfølgelig vil du det), er der nogle vigtige overvejelser du bør gøre før, under, og efter implementeringen af en engagementsundersøgelse.

Før: Hvad er historien?

Strategisk forankring er afgørende, hvis engagementsundersøgelsen skal blive godt modtaget som et vigtigt projekt og dermed også bliver prioriteret i en travl hverdag – af både medarbejdere og ledere. En typisk faldgrube er den falske modsætning mellem forretningen og HR, mellem profit og mennesker. Man ved, at medarbejdernes engagement hænger uløseligt sammen med kundeoplevelsen og -tilfredsheden. Særligt for medarbejdere med kundekontakt. Engagementet er med andre ord broen, der lukker hullet mellem mennesker og profit.

Før implementeringen af en engagementsundersøgelse, skal HR sikre, at den øverste ledelse køber ind på det og forpligter sig til det. Og det sker kun, hvis du kan få dem til at se linket mellem medarbejdernes oplevelser og bundlinjen. Lad os bare sige det, som det er: Hvis den falske præmis hersker, har CxO’er tendens til at fokusere på forretningen frem for de mennesker, der ironisk nok driver og leverer resultaterne.

HR må derfor opfordre den øverste ledelse til at se sig selv i spejlet og spørge: Hvorfor måler vi medarbejdernes engagement? Er formålet at lære om engagementet i vores organisation? Er det for at opnå strategiske KPI’er som f.eks. lav udskiftning af medarbejdere i et konkurrencepræget marked? Er det for at kontrollere mellemledernes kompetencer? Eller er det blot en symbolsk øvelse “jo, alle ambitiøse virksomheder gør det, så bør vi også gøre det”. Du gættede rigtigt, det sidste er ikke noget vi anbefaler …

Vil du have din CEO til at prioritere EX? Læs blogindlægget Sådan får du topledelsen med på EX-rejsen

Når C-gangen har gjort sit sjælearbejde, skal den øverste ledelse sammen med HR skrive en fængende OG autentisk fortælling til resten af organisationen om deres intentioner med engagementsundersøgelsen. Hvad er succeskriterierne? Husk, at medarbejderne er meningssøgende væsner, så hvis intentionen med undersøgelsen ikke står helt klart, begynder de at skabe deres egen historie, som bliver formet af deres generelle holdning til den øverste ledelse. Har I råd til at løbe den risiko? Kom historien i forkøbet, så du kan påvirke fortællingen om engagementsundersøgelsen (kontrol er umuligt). HR skal i særlig grad ”trykteste” fortællingen fra medarbejdernes perspektiv. Får den den ønskede effekt på medarbejderne? Eller har den øverste ledelse haft lige lovlig meget fokus på koncernen?

Som med alle andre projekter i organisationen er mellemlederne ambassadører og rollemodeller. På baggrund af mere end 1000 projekter i Ennova ved vi, at den bedste fremgangsmåde er at give mellemlederne den nødvendige træning, før man implementerer undersøgelsen. De skal føle sig kompetente til at løfte medarbejdertilfredsheden (kan jeg det her?) og motiverede for at arbejde med det (hvad får jeg ud af det?). Som HR-repræsentant skal man kaste et kritisk blik på ledernes evner som menneskekendere. Er du sikker på, at de kan kommunikere budskabet om undersøgelsen på en engagerende måde? Tror du, at du har de rette kompetencer og den nødvendige motivation til at facilitere den gode dialog om resultatet bagefter? Eller er der måske nogle tidligere, præsterende specialister, der nu besidder lederroller på trods af deres manglende evner som menneskekendere? Hvis det er tilfældet, må du sikre, at de får den nødvendige træning og støtte undervejs.

Under: Opfordring til engagement

Under undersøgelsen spiller HR og mellemlederne en vigtig rolle. Lederne skal venligt minde deres medarbejdere om, hvorfor det er vigtigt at deltage i undersøgelsen. Det vil ofte være givende, hvis lederen kan tilføje konkrete, lokale formål til den generelle fortælling for virksomheden. Hvad ønsker den specifikke leder at opnå med sit team ved at diskutere og anvende dataene fra undersøgelsen? Oprigtig forpligtelse fra ens nærmeste leder er en stærk indikator for en høj svarprocent, hvilket også giver et bedre datagrundlag og dermed et mere præcist fundament for diskussionen om engagement i teamet (Bracken, Timmreck, Fleenor & Summers, 2001).

Centrale medarbejdere kan med deres ejerskab også være vigtige ambassadører for projektet og påvirke deres kolleger positivt.

Som leder er det vigtigt at være synlig og tilgængelig i perioden, mens engagementsundersøgelsen pågår. På denne måde kan lederen svare på spørgsmål fra medarbejderne om engagementsundersøgelsen. Som HR-repræsentant skal du også være synlig og proaktiv. Du kan spørge nysgerrigt ind til lederens eller medarbejdernes oplevelse med undersøgelsen og dens indhold, men gå ikke for meget i detaljer, så du kompromitterer følelsen af anonymitet.

Efter: Handling forvandler indsigter til håndgribelige resultater

Det er afgørende, at engagementsundersøgelsen bliver fulgt op af engagerende dialog i de enkelte teams. At undlade dette er det ikke det samme som at fastholde status quo. Det vil være at tage et skridt tilbage ift. tillid og den ledelsesmæssige troværdighed (Storch, J. et al., 2010). Medarbejderne har givet noget af sig selv og forventer (med rette) at få noget igen. Som HR-repræsentant har du en vigtig opgave i at understøtte lederne, så de inviterer deres teams til en faciliteret samtale om engagementet baseret på data fra undersøgelsen. Så snart ledelsen kender datoen for undersøgelsen, bør man faktisk allerede dér invitere teamet. Det sender et utvetydigt signal om, at de vil følge op med teamet og at teamets deltagelse er en vigtig del af puslespillet.

Det er vores erfaring, at ledere indimellem kæmper med at bevare en åben tilgang ved gennemgangen af resultaterne. Fristelsen til at drage tidlige konklusioner er simpelthen for stærk for den meningssøgende menneskehjerne. HR kan støtte ledelsen i at indse, at resultaterne skal generere flere spørgsmål og nysgerrighed end løsninger og konklusioner.

Det er derfor en god idé for både HR og ledelsen at se rapporten som et kort over virksomheden. Men ligesom når du vandrer gennem skoven, er landskabet foranderligt fra naturens side. Hvis du kigger for meget ned i kortet, risikerer du at glide grundet vådt terræn, falde over en sten, eller måske risikerer du at gå glip af det smukke landskab omkring dig. Du bør i stedet for nærlæse rapporten, men tro ikke at du derfor kender engagementslandskabet i dit team, før du har diskuteret dataene med teamet selv. Dataene skal med andre ord ikke drive dine beslutninger, men i stedet informere dine beslutninger. Big data bør derfor suppleres af ”thick data” hvad angår dine medarbejderes perspektiv.

Efter den første opfølgningsproces kan HR følge op med ledelsen og medarbejderne for at lære, hvordan dialogen gik og hvad parterne har besluttet at arbejde med fremadrettet. Hvis man måler engagement og ikke tager efterfølgende handling, vil det være som at træde op på badeværelsesvægten, notere sig vægttallet på skærmen, fortsætte som man plejer og så forvente at have tabt sig i næste kvartal …

Engagementsundersøgelsen er med andre ord bare en ”død ting” i sig selv. Kun mennesker kan bringe den til live, når de – sammen – arbejder på at skabe datafunderede forbedringer.