Skab et bæredygtigt arbejdsmiljø og husk, at medarbejderne er til låns

Har I et bæredygtigt arbejdsmiljø på arbejdspladsen? Hvis noget skal være bæredygtigt, skal det kunne anvendes uden unødigt at påvirke eller belaste det foreliggende grundlag. At have et bæredygtigt arbejdsmiljø kræver bl.a., at I gentænker medarbejderen som en ressource, og at ledere og organisationen accepterer, at medarbejderne kun er til låns fra familien, fritiden, samfundet osv. 

Hvis noget skal være bæredygtigt, skal det kunne anvendes uden unødigt at påvirke eller belaste det foreliggende grundlag. Det samme vil gælde mennesker, når vi taler om et bæredygtigt arbejdsmiljø. Et miljø, hvor medarbejderen som menneske ikke unødigt bliver påvirket eller belastet. Organisationer som ønsker at være bæredygtige, skal derfor sikre, at medarbejderne ikke blot anvendes i det givne tidsrum, men også skal kunne gen-anvendes i livets andre arenaer og faser end blot arbejdet.

Et bæredygtigt arbejdsmiljø fordrer, at både organisationer og ledere accepterer, at medarbejderne kun er til låns. Til låns fra familien, fritiden og samfundet. Ansvarligheden og ordentligheden i dette indebærer, at vi ikke anser medarbejderen som en ressource, der kun udnyttes og profitmaksimeres på, indtil det gensidige ansættelsesforhold er overstået. En grøn virksomhed har i dag bæredygtige processer og politikker for, hvordan alt fra papir, plastik og kontorartikler skal genanvendes, så vi ikke unødigt belaster samfundets i et i forvejen overbelastede klima. Den samme genanvendelsespolitik skal vi have for medarbejdere.

Hvordan står det til?

Den Nationale Sundhedsprofil fra 2021 indikerer en alarmerende tendens: at det mentale helbred blandt den danske befolkning er stødt faldende. Det er især de unge kvinder (16-34-årige), der har fået fokus, og det er bestemt også skræmmende læsning. Men det er værd at bemærke, at der for alle aldre på tværs af køn og uddannelsesniveauer er en stigende forværring af det mentale helbred – en forværring, der næsten uden undtagelser kan ses helt tilbage fra 2010, og som i efterhånden mange år har kaldt på handling.

En ting er status, som det ser ud lige nu – noget andet er den fremtid, vi så konsulentagtigt ’ser ind i’. På tværs af køn, alder og uddannelsesniveau er det mentale helbred udfordret. Det samme gør sig gældende, når vi fokuserer på stressniveauet blandt danskerne: ”Andelen af voksne danskere med et højt stressniveau er steget fra 21 procent i 2010 og 2013 til 25 procent i 2017 og 29 procent i 2021.2” En udvikling, der ikke umiddelbart ser ud til at aftage.

Det kan antages, at noget strukturelt er galt i samfundet, men hvis vi retter fokus mod en af de helt store arenaer i vores liv; arbejdspladsen, hvilket ansvar og hvilken nødvendig forandring ligger så gemt her?

Langsigtet ledelse

Når vi accepterer præmissen om, at medarbejderne kun er til låns, så accepterer vi også ansvaret for, at vi på et tidspunkt skal sige farvel igen. Denne afsked vil være et afsæt til en ny arbejdsplads, fritiden eller pensionsalderen – en anden arena, hvor der stadig skal være overskud og energi tilbage hos individet. Vi er derfor nødsaget til at have et større perspektiv i vores daglige ledelse, og her bliver ansvaret todelt:

1. Den enkelte leder har ansvar for at være bevidst om, hvordan hverdagen og arbejdsdagen påvirker livet, når medarbejderen har fri, og hvordan ressourcetrækket enten positivt eller negativt påvirker dagen derpå, ugen, der kommer, tiden, der følger.
2. Derudover er enhver organisation forpligtet til at overveje og italesætte, hvilken ledelse den ønsker at praktisere – og dermed bevidstgøre, hvilke konsekvenser denne ledelse (god som dårlig) har for individet og i sidste ende samfundet.

Det organisatoriske ansvar

Organisationer er nødt til at udvide perspektivet for deres ledelse. Dette kræver først og fremmest en erkendelse af behovet for en samtale om ledelse. Hvad er god ledelse hos os? Hvilke forventninger har vi til vores ledere? Og sidst men bestemt ikke mindst: Hvordan uddanner vi vores ledere til at kunne praktisere denne form for ledelse?

Dette ansvar er selvfølgelig placeret øverst i fødekæden, hvor man som topledelse bør gå forrest i prioriteringen af denne samtale. Ved at invitere til dialog og sikre en tydelig forventningsafstemning med ledelsen, skabes der det bedste udgangspunkt for at kunne fremstå som rollemodel for god og transparant ledelse.

Det handler om ordentlighed i ledelse. Sikrer vi, som organisation de bedste rammer for at udøve den ledelse, som vi forventer af vores ledere? Og hvis vi har forventninger til vores ledere, har vi så sørget for at klæde dem godt nok på til at leve op til disse og rent faktisk uddannet dem til faget ledelse?

Som Malene Friis Andersen så fint sagde det i TV 2 News d. 28. nov. 2022, så bør ”… vi måske tale mere om, ledernes (u)mulige rolle…” i forhold til, hvorfor så mange oplever sig stresset og udfordret i deres daglige virke. Umuligheden eksisterer på grund af netop de manglende rammer for at kunne udøve ordentlig ledelse, og det, der efterspørges er: ”… mere tid til personaleledelse, færre medarbejdere i reference samt mere indflydelse i forhold til at kunne påvirke krav om effektivisering, arbejdstempo og forandringspres.” En efterspørgsel jeg ofte selv møder fra både ledere, jeg rådgiver, og fra medarbejdergrupper, der i deres frustration over et dårligt arbejdsmiljø efterspørger ”mere nærværende ledelse”.

Lederens ansvar og den nærværende ledelse

Hvis organisationen formår at leve op til ansvaret om ordentlige rammer for ovenstående, så overgår ansvaret hernæst til den enkelte leder. Ansvaret for at udøve nærværende og ordentlig ledelse. En ledelse som i sidste ende skal bidrage til et bæredygtigt arbejdsmiljø og en trivsel hos den enkelte medarbejder, som understøtter en gen-anvendelse uden for arbejdspladsen.

I konteksten af et bæredygtigt arbejdsmiljø er den enkelte leder forpligtet til at reflektere over sin egen ledelse. En refleksion, der først og fremmest starter med erkendelsen af, at det er mennesker, vi leder. Og det er her, vi er nødsaget til at tage opgøret med den kortsigtede ledelse. Et bæredygtigt arbejdsmiljø strækker sig over tid og relation:

TID: Har du som leder sat daglig tid af til personaleledelse? Det første forsvar, jeg oftest møder fra ledere, når deres medarbejdere efterspørger mere nærvær, er travlhed og mødeaktivitet. Og det er bestemt en udfordring! Som leder har man dog et ansvar for at prioritere sin tid for at kunne skabe tid og rum til netop ledelse. Derfor bør du som leder turde udfordre hver eneste mødeindkaldelse, der kommer, med spørgsmålene:

1)    Hvorfor er det relevant, at jeg deltager?
2)    Hvordan forventes det, at jeg bidrager?

Hvis ikke der kan svares meningsfuldt på disse spørgsmål, bør man kraftigt overveje, om man kan
bruge sin tid bedre andetsteds.

RELATION: Du er som leder altid leder. Når du indgår i et hierarki på en arbejdsplads, hvor nogen refererer til dig, har du en magt, som er allestedsnærværende, og som altid vil påvirke relationen til medarbejderen. Dette skal du være bevidst om, når du møder ind, når du går hjem, når du trækker kaffe, og når du løssluppent diskuterer de seneste fodboldresultater til frokost. Derfor bør du også være bevidst om, at nærvær og anerkendelse fra dig som leder altid vil ske i et ikkemagtfrit rum. Du skal sikre dig, at dine medarbejdere føler sig set, hørt og forsøgt forstået, men dette kan du kun sikre ved at prioritere tid og energi på relationen til
den enkelte medarbejder.

Bæredygtigt arbejdsmiljø som gensidigt ansvar

God ledelse er et organisatorisk ansvar, der skal prioriteres strategisk. Hvis vi ønsker at skabe et arbejdsmiljø, der er bæredygtigt, og hvor medarbejderne ses som mennesker, der også skal kunne agere uden for arbejdet, så skal vi tage et opgør med de kortsigtede løsninger. Løsninger, som kan have karakter af dag-tildag-beslutninger og mavefornemmelser.

Den langsigtede ledelse, og dermed også den bæredygtige ledelse, bunder i en løbende samtale og forventningsafstemning internt i organisationen ift., ’hvad er god ledelse hos os'. Samtidig er den enkelte leder forpligtet til at søge sparring og skabe tid til refleksion over, ’hvordan praktiserer og prioriterer jeg bedst muligt denne form for ledelse i min ellers så travle arbejdsdag’. En prioritet, som selvfølgelig kræver de rigtige organisatoriske rammer og forudsætninger, hvorfor et bæredygtigt arbejdsmiljø netop bliver et gensidigt ansvar.

Publiseret januar 2023 i "Ledelse i Udvikling" af Dansk HR. 

Kilder:
Sundhedsstyrelsen: Danskernes sundhed, 2022
https://www.sst.dk/da/Viden/Forebyggelse/Mental-sundhed/Stress/Tal-og-fakta