4 konkrete råd til at hjælpe ledere for utilfredse medarbejdere

”Jeg er stadig i chok her på tredjedagen”

”Jeg havde ikke i min vildeste fantasi forestillet mig en så blodrød tilbagemelding fra medarbejderne”

”Hvorfor er der ingen, der har sagt noget før nu?”

At få røde resultater – daglig tale for lave scorer i engagementsmålinger – er for de fleste ledere en stærkt følelsesbetonet oplevelse. Selv ledere, der er vant til modgang, og som sædvanligvis evner at forholde sig professionelt og nuanceret til kritik, mærker stærke følelsesmæssige reaktioner, når de præsenteres for undersøgelsesresultater, der er markant lavere, end de havde forventet.

Det er især i enheder, der oplever et brat fald og lave scorer på den generelle vurdering af arbejdsglæden, at lederne bliver udfordret. Arbejdsglæden afspejler ofte, hvor godt den nærmeste leder er lykkedes med at lede opgaveløsningen på en måde, der skaber følgeskab hos medarbejderne.

Særligt slemt bliver det, hvis lederen er blevet vurderet lavt på spørgsmålene, der omhandler ”nærmeste leder”. Her er det lederens ledelsesmæssige indsats i det daglige, der vurderes, og mange organisationer behandler dette som en indikation på, om lederen kan sit ledelseshåndværk.

I Ennova har vi fokus på, at de målinger, vi hjælper vore kunder med at gennemføre, skal gøre en forskel ude i den organisatoriske virkelighed. Det betyder, at det er afgørende for os, hvad der sker i tiden efter, resultaterne er leveret.

Early warning til HR

På det seneste har vi derfor intensiveret vores indsats i det kontaktpunkt, vi har med vores kunder, når de allerførste resultater er klar – inden lederen selv modtager resultaterne.

Vi kalder dette kontaktpunkt for Early Warning. Det består i, at en erhvervspsykolog og en konsulent fra Ennova mødes med kundens HR-partnere. Formålet med mødet er at give HR-partnerne et forspring, så de blandt andet får mulighed for at tage kontakt til ledere, der scorer lavt, før de modtager tallene.

Med en early warning får du mulighed for at være proaktiv i en situation, hvor de reaktive handlinger ikke altid er de mest hensigtsmæssige. Dermed øger du sandsynligheden for, at dine ledere og deres medarbejdere kommer tilbage på sporet på en god måde.

På Early Warning-møderne efterspørger HR-partnerne typisk sparring på, hvordan de skal støtte de berørte ledere i den første kontakt.

Her får du 4 af de råd, vi ofte giver:

1. Hjælp lederen med at håndtere sin umiddelbare følelsesmæssige reaktion

Det gode gamle råd om at møde mennesker, hvor de er, er særligt vigtigt i denne sammenhæng. Det er netop i en fortrolig samtale med en uvildig sparringspartner, at lederen kan lufte sin frustration, skuffelse eller vrede, og derfor er det vigtigt at give plads til det følelsesmæssige i samtalen.

Derudover er det også afgørende at hjælpe lederen til at kunne sætte ord på sin mere formelle reaktion, som den skal tage sig ud i mødet med medarbejderne. Det er naturligvis helt legitimt, at lederen bliver berørt af medarbejdernes tilbagemeldinger, men kommunikationen til medarbejderne er nødt til at være professionel og saglig.

2. Gør processen overskuelig

Et andet vigtigt råd er at hjælpe lederen med at overskue de næste skridt i opfølgningsprocessen. Det drejer sig blandt andet om, at lederen ved præcist, hvordan og hvornår medarbejderne får kendskab til resultaterne, og har overblik over, hvornår det kan lade sig gøre at samle medarbejderne til et opfølgningsmøde. Det er ofte en betydelig hjælp at få den konkrete proces tegnet tydeligt op

3. Tilbyd konkret støtte

Derudover er det vigtigt at tage en dialog om de tilbud, organisationen har til lederen i den kommende opfølgningsproces. Hvis HR vil tilbyde støtte i processen med medarbejderne, skal lederen kende til det tilbud. Lederens egen leder kan sandsynligvis også være en oplagt sparringspartner. Det vigtigste her er, at lederen oplever, at organisationen bakker op og tilbyder hjælp i det videre opfølgningsforløb.

4. Rund af med at fokusere på det næste konkrete skridt

Som i mange andre sparringssammenhænge er det en fordel at slutte samtalen af med, at lederen formulerer sine næste konkrete skridt. Med andre ord skal lederen være helt klar over, hvad vedkommende skal gøre som det første, og ikke mindst hvornår det skal være gjort.

I nogle tilfælde vurderer HR-partneren efter denne første kontakt, at lederen godt selv kan drive opfølgningsprocessen derfra. I disse tilfælde laver HR-partneren en aftale med lederen om at tale sammen igen senere i processen.

I andre situationer vil HR-partneren efter samtalen vurdere, at lederen har behov for yderligere støtte. Det kan enten være HR selv, der tilbyder at facilitere processen, eller en ekstern sparringspartner kan gøre det. Ennova giver i sådanne tilfælde råd og vejledning til HR om hvilke indsatser, der er behov for, og faciliterer også de konkrete tiltag.