Lederskab på tal: Når målinger bliver overraskende og opfølgningen svær

Trivselsmålinger er et udbredt værktøj i organisationer, når der skal sættes fokus på ledelsesudvikling. Det kræver dog ikke megen fantasi at forestille sig, at lave scorer på ledelse kan gøre ondt på den evaluerede leder. Denne artikel undersøger, hvordan lave scorer på nærmeste leder kan påvirke selvbillede, selvtillid og resultere i handlingslammelse hos den evaluerede leder. Når du har læst denne artikel, vil du forstå ledernes oplevelser bedre og vide, hvordan man kan støtte lederen, når en lav måling udfordrer lederens efterfølgende opfølgning.

En leder kigger overbevisende ind i sit webcam på computeren. ”Jeg var simpelthen rædselsslagen. Jeg tænkte bare ’hvad fanden har jeg gang i?!’ Hvordan kan jeg score så dårligt?”. Sådan lød det fra en leder under et af de 10 interviews, der udgør grundlaget for denne undersøgelse.

Forinden havde lederen beskrevet, hvordan modtagelsen af en lav måling nogle måneder op til interviewet havde givet hende stresssymptomer som dårlig søvn, ondt i maven og mentalt fravær. Klip til at lederen efter en gennemgående opfølgningsproces i dag oplever trivsel og godt samarbejde – hos sig selv og blandt ansatte.

Det var blot et af flere eksempler på ledere, der under forberedelsen til denne artikel har beskrevet, hvordan lave scorer satte dem ud af kurs. Ud fra 10 interviews med forskellige ledere fra forskellige brancher, med forskellig anciennitet og erfaring, er det muligt at se nogle gennemgående temaer.

Nogle ledere havde fået fine scorer og havde haft gode oplevelser. Andre havde oplevet det modsatte. Sammenlignet blev det tydeligt, at omgivelser og kontekst har stor indflydelse på oplevelsen og udfaldet af en lav måling.

Når lederen bliver overrasket og overvældet

I alle 10 interviews var lederne spændte på at skulle modtage målingen. Alle var de motiverede for at omsætte målingen til udvikling – både dem der havde en mere umiddelbar tilgang, men også de, der gik til processen med en vis ærefrygt. De ville gerne forstå, hvad de kunne gøre bedre. De var spændte på, hvad deres medarbejdere havde at sige til dem.

Efter modtagelsen af målingen delte lederne sig ikke overraskende i to grupper, hvor ledere der havde modtaget høje målinger, forventeligt havde haft mere positive oplevelser, end dem der havde modtaget lave.

De voldsomme reaktioner kom dog ikke i kraft af lave scorer isoleret set. De voldsomme reaktioner kom, når kritikken blev overraskende og kom bag på lederne. Flere ledere forventede kritiske scoringer på nærmeste leder i deres trivselsmålinger, men da omfanget af kritikken kom bag på dem, blev de overvældet af forbavselse og fortvivlelse. Ligeledes reagerede ledere, der slet ikke havde forventet kritik, kraftigt på modtagelsen.

”Det føles lidt som at blive halshugget i fuld offentlighed, og du ved ikke, hvem der peger på dig,” sagde en leder og fulgte op med ”altså du føler dig bare klædt af, uden at du egentlig ved hvorfor.”

Som denne leders beskrivelse indikerer, spiller den manglende forståelse en stor rolle for oplevelsen. For ligesom andre ledere kunne bekræfte, var følelsen af ikke at forstå, hvad kritikken drejede sig om, eller hvem dens afsender var, en direkte årsag til, at de blev overraskende og overvældende.

Når lederen bliver overrasket over målingen, bliver lederen udfordret på sin forventning, til hvordan scoren skal fortolkes. Hvad betyder målingen? Hvordan havde jeg ikke set den komme? Har medarbejderne ret i deres kritik? Den overraskede leder kan komme i tvivl om mange ting. En tvivl der kan gå ind og påvirke selvbilledet og selvtilliden i den efterfølgende opfølgning.

Handlingslammelse

Overraskede og overvældede ledere beskriver selv, hvordan deres egen reaktion gør det svært for dem at følge op på målingen. Konsekvensen bliver, at der ikke bliver fulgt hensigtsmæssigt op på målingen, og resultatet bliver, at lederen blot får ”et hak i tuden”, som en leder selv kaldte det.

Kort sagt: Overraskelsesaspektet har forbindelse til lederens handlingslammelse.

Når lederen bliver handlingslammet, ved lederen ikke, hvordan opfølgningen skal gribes an. Her forstår lederen ikke, hvad scoren er et udtryk for, og det bliver svært at inddrage teamet i en fælles dialogbaseret opfølgning.

Overraskende kritik gør, at kritikken opleves som ukonkret og uhåndgribelig, hvilket også åbner for, at kritikken opleves mere omfattende og personlig. Derfor får lederen sværere ved at inddrage medarbejderne i opfølgningen på grund af den følelsesmæssige overvældelse. Til syvende og sidst betyder det, at teamet risikerer ikke at blive inddraget tilstrækkeligt under opfølgningen og udviklingen af lederskab.

”Hvad skal jeg gøre ved den samlede gruppe af medarbejdere? Jeg ved jo ikke engang, hvad den enkelte mener,”

sagde en leder, da personen fortalte om, hvordan de oplevede feedbacken som meget generel. Lederen fortsatte: ”Det skaber en stor usikkerhed, når jeg ikke ved, hvordan det individuelle hænger sammen med gruppen”.

Når kritikken opleves ukonkret, dvs. med uspecifik afsender eller uspecifikt indhold, kan lederen opleve, at det er dem personligt, som målingen anfægter med den kritiske score. Her forstærkes tvivlen hos lederen, og ifølge flere ledere kan tvivlen udvikle sig og påvirke deres selvforståelse som leder i det hele taget.

Ud fra de overvældende følelser og handlingslammelsen kan lederne komme helt derud, hvor de tvivler på, om de overhovedet egner sig til at være leder. For som en leder svarede, da hun blev spurgt, om målingen fik hende til at tvivle på, om hun ønskede at fortsætte i sit nuværende lederjob:

”Jeg vil nærmere sige, at der var en periode før opfølgningen, hvor jeg tvivlede på, om jeg overhovedet skulle være leder. Hvor jeg spurgte, om jeg overhovedet var god nok?”

Når udfordringen kalder på støtte

Hvis det opleves så voldsomt at modtage lave scorer, og hvis konsekvensen kan være, at målingen er kontraproduktiv, hvad gør man så som organisation?

Heldigvis viser samtlige interviews med handlingslammede ledere, at processen kan reddes. Lederen kan få vendt sin oplevelse, så målingen bliver udgangspunkt for nyttig ledelsesudvikling. Da en leder blev spurgt, om personen havde fundet den samlede proces nyttig, lød svaret: ”Ja 100 procent! Og jeg kan allerede mærke det på teamet også.” En oplevelse lederen ikke var alene om.

Lederne fortæller nemlig, at de med den rette støtte kunne vende oplevelsen. Selvom de stadig havde følelser forbundet med at modtage kritik, kunne lederne gennem hjælp og støtte oversætte den generelle måling til noget specifikt og håndgribeligt.

Trods forskellige oplevelser blandt de interviewede ledere blev det tydeligt, at modtagelsen af målingen og det efterfølgende opfølgningsarbejde blev nemmere, når de 1) blev ordentligt forberedt på målingen, 2) fik faciliterende støtte til at indgå i dialog med medarbejderne og forstå hvad scorerne var udtryk for og 3) opbakning fra egen leder og øvrig organisation.

Lederne skal klædes ordentligt på

I ledernes egne beskrivelser af, hvad det vil sige at føle sig godt forberedt, havde det en positiv effekt, når de vidste, hvad de blev målt på. Mere specifikt består god forberedelse blandt andet af, at lederne kender til målingens spørgeramme før de modtager scoren.

Når lederne kendte spørgerammen, var den umiddelbare forståelse af målingen mindre overraskende og overvældende, fordi de indledende havde gjort sig tanker om medarbejdernes besvarelser.

Derudover påpegede flere også, at en god introduktion til hvordan man hensigtsmæssigt inddrager teamets perspektiver i opfølgningen af målingen gør, at man føler sig godt ”klædt på” til den samlede proces. I sidste ende gjorde god forberedelse det nemmere for lederen at være åben og inddragende i opfølgningen.

Lederne skal støttes til at forstå

I tråd med det har det en positiv effekt på handlingslammede ledere, når de modtager støtte til at finde forklaring på, hvorfor scoren er som den er. Her kan personer, der varetager en støttende rolle, hjælpe lederen på forskellig vis.

Lederne beskrev, at de bedre kunne koncentrere sig om at lytte til medarbejdernes og imødekomme deres perspektiver, når en støtteperson, f.eks. HR, tog ansvaret for dialog under opfølgningsmøder. Lederen kan bedre koncentrere sig om at tilgå medarbejdernes oplevelser af lederskabet, når støtte tager form af facilitering af dialog.

Facilitering havde også en støttende effekt på processen. Ledere reagerede positivt på, at støttende personer udstak retning og strategi for den samlede opfølgningsproces. Her bestod støtten i at opstille kriterier for, hvordan processen skulle gribes an, og hvornår processen var afsluttet på tilstrækkelig vis.

Flere ledere nævnte også, at kvalificeret sparring omkring fortolkning af scoringer havde en positiv effekt på opfølgning af målingen. Her er en coachende tilgang hensigtsmæssig, da sparring med støttepersoner helst ikke må gøre det ud for dialogbaseret inddragelse af medarbejderne i det videre opfølgningsarbejde.

Vigtigst er det, at lederen oplever, at målingen udløste en støtte, som gjorde, at de ikke skulle bekymre sig om, hvorvidt opfølgningen kunne lykkes. En støtte der kunne bekræfte dem i, at de ikke var i nogen risikozone på grund af lave scorer.

Lederne skal mærke opbakningen

Hvad angår bekymring, viste de 10 interviews, at lederen oplevede en bedre samlet målingsproces, når de følte, at de havde opbakning fra deres egen leder og øvrige organisation. Det blev beskrevet, hvordan lederne selv følte sig bedre rustet til at håndtere målingen, når deres egne ledere og HR havde tillid til deres kvalifikationer.

Når lederne følte sig bakket op af deres egne organisationer, reducerede de deres bekymringer for potentielle konsekvenser af den dårlige måling, og lederne kunne dermed fokusere mere på at håndtere opfølgningen.

Hvad så nu?

I denne omgang er der blot tilbage at sige, at det, at blive sat i spotlight i en trivselsmåling, er en udfordring, der kan ryste selv erfarne ledere. Ud fra ledernes oplevelse af overraskelse og handlingslammelse ses det, hvordan nogle ledere kæmper med at håndtere den negative feedback. Vigtigt er det dog at understrege, hvordan støtte og forberedelse kan være afgørende for at vende denne oplevelse til udvikling.

En vellykket håndtering af en lav evaluering kræver mere end bare at modtage feedbacken. Det kræver god forberedelse op til og en udbygget forståelse af scoren efter modtagelsen. Når ledere er godt forberedte og får den rette støtte, kan de bedre navigere gennem den følelsesmæssige turbulens og bruge evalueringen som et værktøj i deres udvikling som ledere.

Derfor, selv når ledere oplever presset af at få sat deres ledelse på tal, er der gode forudsætninger for konstruktive processer, hvis lederne modtager den rette støtte og forberedelse.