Kunsten at gøre Customer Experience nemt

I 2015 så jeg fremtiden på Cromwell Road en fredag morgen i London. Dagen før havde jeg været til Retail Customer Experience Conference på et nedslidt Hilton på kanten af Notting Hill. I spændende indlæg fra britiske supermarkedskæder hørte jeg om, hvordan ny teknologi ville ændre hele markedet. Nu stod jeg på Cromwell Road foran et supermarked og skulle opleve fremtiden ved selvsyn. Teknologien ville revolutionere købsoplevelsen. Alt ville blive meget nemmere for dig og mig, som forbruger. For det er vigtigt, at det er nemt, at være kunde.

'Nemt' kan være din forretningsmodel

Jeg fortsætter fortællingen fra de britiske øer om lidt. Men først lad mig understrege: Det gælder ikke bare for supermarkeder. I mit arbejde med alt fra internationale industrigiganters kundetilfredshed til en lille fagforenings medlemmer gør Customer Effort en forskel. Customer Effort er CX-nørdens slang for, om det er 'nemt' at være kunde.

Tesen er, at jo mindre 'indsats' det kræver at være kunde, jo bedre - her kalder jeg det bare 'nemt'.

CustomerThink lavede år tilbage en undersøgelse af, hvad globale brands med den højeste kundetilfredshed var specielt gode til ifølge kunderne. 'Nemt' lå højt på listen.

Den altid interessante ekspert i digital CX, Steve van Belleghem, taler om, at virksomheder skal blive Friction Hunters. Altså: Gå på jagt i kunderejsen efter alt, hvad der skaber friktion for kunden. Steve kan som regel noget med ord, og Friction Hunter er en drøngod titel, fordi det omfavner både problem (Friction) og handling i din organisation (Hunter).

Ja, du kan faktisk gå så langt, at 'nemt' bliver dit raison d'etre: Årsagen til, at du er sat i verden som virksomhed. F.eks. har en af de virksomheder, jeg har haft fornøjelsen af at rådgive omkring kundetilfredshed, opbygget hele deres forretning på nem service på ét fysisk komponent for deres kunder. Den idé havde ingen fået før dem. De er nu markedsledende med deres serviceforretning. På ti år har de løftet bundlinjen med forbløffende 238% uden at ændre i den oprindelig idé (jeg har regnet tallene efter). De vil være gode til én ting: 'Nemt'. Og det fortsætter med at bringe dem ny vækst.

Det kan lyde banalt, at noget skal være 'nemt'. Og det er det vel egentligt også.

Men banaliteterne stopper så snart, du skal forstå, hvad 'nemt' reelt betyder for kunderne i din virksomhed:

• Spørgsmål 1: Hovedrolle eller bi-rolle. Hvilken rolle har 'nemt' i leveringen af kerneydelsen til din kunde?

• Spørgsmål 2: Spændende eller kedeligt. I hvor høj grad interesserer kerneydelsen dine kunder?

• Spørgsmål 3: Hvilken værdi skaber 'nemt' for kunden? Hvad skal det konkret give kunden, at I har gjort noget 'nemt' for dem?

De tre spørgsmål har jeg over årene lært at spørge mig selv, når jeg forbereder mig til at rådgive en virksomhed forud for en analyse af kundeoplevelsen blandt deres kunder.

Spørgsmål 1: Har 'nemt' hovedrollen eller birolle?

Først, start med lidt kassetænkning. Hvor 'bor' din virksomhed:

1. 'Nemt' som kerneydelsen. 'Nemt' er grundlæggende set dit 'produkt'. Du tager én proces og gør den nem for kunden. Det kunne være mit eksempel ovenfor. Eller Momondo med nemt overblik over billigste rejse. Eller nemlig.com. Eller Wolt. Og det behøver ikke være digitalt det hele. Vi kan gå helt tilbage til juleaften, 24. december 1624, da Christian d. 4. etablerede det danske postvæsen.
   
   
2. 'Nemt' som forudsætning. 'Nemt' er noget, du skal have fokus på, for at din kunde får optimal værdi af det produkt, der egentligt er din kerneydelse. Eksempelvis arbejder flere af mine produktproducerende B2B-kunder målrettet med hele tiden at gøre det nemmere for kunden at komme igang med at bruge produktet - for uden starthjælp og installation kan produktet slet ikke bruges.
   
   
3. 'Nemt' som forstærker. Har du en iphone, oplever du formentligt, at det er både nemt og lækkert, når du første gang tager den nye telefon ud af boksen. Telefonen er produktet, men processen omkring 'unboxing' er designet til understøtte præcis den fornemmelse af æstetik og nemhed, som telefonen i sig selv gør (synes jeg selv, indrømmet). Design af kundens oplevelse omkring 'unboxing' og 'first use' forstærker oplevelsen af produktet, men er ikke en forudsætning for at bruge det.

Hvilke 'kasse' ser du, at jeres virksomhed hører hjemme i? Og endnu vigtigere for kommerciel succes: Er jeres kunder enige?

Min erfaring gennem årene er, at det er specielt udfordrende, når man som virksomhed gerne vil gå fra én kasse til en anden. I sidste ende er det kunderne, der bestemmer, om de vil være med til forandringen.

Som illustration springer jeg lige tilbage til min historie fra en fredag morgen på Cromwell Road. Dér stod jeg og tænkte på det, jeg havde hørt på konferencen dagen før.

Kæden Morrisons havde udviklet en avanceret, datadrevet loyalitetsklub, der skulle vælte konkurrenten Tesco af pinden ved at gøre det endnu nemmere altid at handle alt billigst muligt ét sted. Der er skrevet bøger om Tesco ikoniske loyalitetsklub, læs fx 'Scoring Points'*.

Men Morrisons klub lød virkelig smart. Meget smartere end Tesco. Morrisons avancerede algoritme sikrede, at kunderne altid over tid handlede billigst hos dem. Lidt svært at forstå måske.

Et andet eksempel var Waitrose (Irma-segmentet), der havde et strategisk samarbejde med Ocado. Ocado var på det tidspunkt nemlig.com version 1.0. Ocado solgte Waitrose's produkter online men blødte den gang mange, mange millioner hvert år. Men det var meningen, fortalte de.

De skulle have bygget en kæmpe infrastruktur og teknologi op først, fx tusindvis af robotter. Teknologi og koncept ville de så bagefter kunne sælge til andre lande.

Uh, jeg syntes det britiske retail-marked var uendeligt spændende. Den morgen efter konferencen så jeg for første gang en Ocado-varebil svinge ud fra den lokale Waitrose. Eller også blev jeg først opmærksom på Ocado-bilerne dagen efter konferencen. Pludselig var de overalt, syntes jeg.

Morrisons ville gerne være i kasse 2. Ocado måske endda i kasse 1. Men, sådan gik det ikke.

Spørgsmål 2: Spændende eller kedeligt?

Morrisons geniale idé, der på papiret vitterligt gjorde det meget nemmere at shoppe bedst og billigst, fejlede. Kunderne forstod det ikke. De foretrak en loyalitetsklub, der muligvis var mindre smart og dyrere, men nemmere at forstå. Og de gad ikke handle alt ét sted.

Det gik heller ikke helt med Ocado som forventet. Det gik dog støt fremad de første år. Jeg kunne i britiske aviser læse, hvordan Ocado endelig gav overskud, og i 2020 under Corona havde de en markedsværdi på 21,7 milliarder £.

Marginalt mere værd end giganten Tesco med over 4.000 butikker i UK. Og Ocado har ikke én eneste butik! Men, i maj 2023 var Ocados værdi faldet til 3,1 milliarder £.

Så hvorfor gik det galt?

Det fulde svar er sikkert voldsomt nuanceret. Og langt uden for mit resort. Men én ting havde de måske begge overset. I deres jagt på at gøre alting nemt og få kunden til at samle deres dagligvarehandel ét sted (for at gøre det nemt) overså de, at 'nemt' for dagligvarehandel er komplekst.

'Nemt' kan være forudsætning (Kasse 2) for nogle produktkategorier, men blot en forstærker i andre (Kasse 3). Det afhænger af, hvordan kunderne ser på det enkelte produkt.

I mangel af bedre ord kalder jeg det kedelige versus spændende produkter:

• Kedelige produkter.
  Her er det virkelig en fordel, hvis det er nemt. Mælk og havregryn til en hverdagsmorgen. De kedelige produkter må gerne være nemt. Måske endda bare ankomme på abonnement. 4l mælk, en pakke havregryn og fire køkkenruller på dit dørtrin automatisk hver mandag morgen kl. 6.45. Her kan Friction Hunters bare slå sig løs.

• Spændende produkter.
  Vinen fredag aften. Osten til frokosten lørdag. Godt brød søndag morgen. Chokoladen, der forsøder mandag aften i gråvejr. For de spændende produkter kan vi godt acceptere lidt friktion. Gåturen til min ostehandler opbygger forventning til den (meget bogstavelige) sanseoplevelse, jeg får hos ostehandleren. Det får osten til at smage bedre.
  
  

Det er svært at gøre det 'nemt' for kunden. Derfor er det vigtigt at have indsigt i, hvad kunderne reelt synes og ønsker. Det tankevækkende er, at Morrisons faktisk havde lavet en kundeanalyse på købsadfærd, inden de lancerede deres smarte kundeklub.

Én af indsigterne var, at kunderne brugte lang tid i deres ugentlige shoppingadfærd med at køre fra ét sted til et andet. Mælk på tilbud ét sted. Kød et andet sted. Men måske, de glemte at spørge kunderne, om de faktisk foretrak den købsadfærd?

Så ville Morrisons måske have lavet en kundeklub, der gjorde det nemt for kunden at få shoppet de 'kedelige produkter' og derved frigive tid i kundens dagligdag til at gå på jagt efter de 'spændende produkter' - også selvom bøffen så blev købt hos den lokale slagter i stedet for Morrisons køledisk.

Og det leder mig frem til mit sidste spørgsmål, når I arbejder med 'nemt' eller vil være Friction Hunters:

Spørgsmål 3: Hvilken værdi skaber 'nemt' for kunden?

Husk at tænke i hele kunderejsen - hvad skal det give kunden, at I har gjort noget 'nemt' for dem? Som eksempel, så lad mig slutte med en lille historie fra min egen hverdag.

Jeg handler sjældent online dagligevarer. Jeg ved godt, at jeg slipper for køreturen. Jeg ved godt, at jeg slipper for at jagte min (i øvrigt skønne) datter rundt i Rema med hendes børneindkøbsvogn, hvor hun med en vandmelon lige har testet brudstyrken på æsken med brombær nederst i vognen (vandmelonen vinder, kan jeg afsløre).

Men min datter og jeg mister også noget, hvis jeg handler online.

Vi elsker en køretur i vores lyseblå bil, mens vi hører julemusik (også uden for sæsonen). Det mister vi online.
Vi holder af oplevelsen af at se på spændende varer sammen og tale om, hvad varen kan bruges til. Det mister vi online.

Og absolut vigtigst: Når vi har handlet, er det hyggeligt lige at sidde sammen på kanten af bagagerummet og spise en is i solen og snakke (pænt) om de mennesker, der går forbi. På en ellers travl dag kan dét være dagens højdepunkt. Det mister vi online.

Derfor handler jeg i min lokale Rema. Den er ren, pæn, og varerne flytter sjældent plads, så jeg kan finde 'de kedelige produkter' nemt - og frigive mere tid til at finde 'spændende produkter', jeg kan smovse med min datter på kanten af bagagerummet i solskinnet.

Steve har absolut ret. Når vi arbejder med CX, skal vi være 'Friction Hunters'. Men, vi skal huske at tænke i hele kunderejsen - hvad skal det give kunden, at vi gør noget 'nemt' for dem? Det kræver altså den helt rette customer experience løsning.

Alt i alt: Det er min holdning, at 'nemt' er en disciplin i sig selv inden for CX. Noget, man skal øve sig i at mestre som organisation. Det kræver stor kundeindsigt at forstå, hvor det reelt er vigtigt at gøre det nemt for kunden. For en køretur til Rema eller Morrisons kan være meget mere end køreturen. Men, det ved man kun, hvis man undersøger det. 

De 7 vigtigste spørgsmål i din kundetilfredsheds-undersøgelse

Download guiden her, og få de 7 vigtigste spørgsmål, som vi anbefaler, at du altid har med i din kundetilfredshedsundersøgelse.